Jak dawać skuteczny feedback, który będzie rozwijał pracowników Twojej firmy?
Jeśli poszukujesz narzędzi komunikacyjnych, które pozwolą Ci na budowanie partnerskich relacji ze swoim zespołem przy jednoczesnym jego rozwijaniu i motywowaniu, to w Twoim właścicielskim/managerskim zestawie koniecznie musi się znaleźć feedback!
Czym jest feedback?
Feedback – inaczej informacja zwrotna – jest rodzajem komunikacji. To dialog horyzontalny i wertykalny – pomiędzy przełożonym a pracownikiem oraz pomiędzy pracownikami.
Skuteczny feedback jest dwukierunkowy, zatem jako przełożony mogę udzielić informacji zwrotnej, ale mogę również o nią poprosić pracownika lub on sam może chcieć mi jej udzielić.
Jaki rodzaj feedbacku jest najtrudniejszy?
Wyrażanie, jak i przyjmowanie uwag do naszej pracy merytorycznej, do zadań, nie jest tak trudne, jak wyrażanie opinii na temat zachowania czy postawy drugiej strony.
Dlaczego feedback dotyczący czyjegoś zachowania jest trudniejszy?
Gdy udzielasz feedbacku merytorycznego, jesteś „chroniony” faktami i danymi, z którymi trudno dyskutować. Przykładowo:
W tym tygodniu trzykrotnie zapomniałeś wysłać podsumowania do klienta. Potrzebuję, aby cały nasz zespół działał zgodnie z przyjętymi przez firmę standardami obsługi. Proszę Cię, abyś od tej pory wysyłał notatkę podsumowującą, tego samego dnia, w którym odbyło się spotkanie z klientem.
Natomiast gdy udziela się informacji odnośnie do czyjegoś zachowania, to podejmuje się większe ryzyko, gdyż „odsłania się” swoje preferencje. Istnieje ryzyko, że niewłaściwie sformułowany feedback odnoszący się do zachowania zostanie zinterpretowany jako atak lub subiektywny przytyk, negatywnie wpłynie na relację albo wręcz wywoła konflikt. Dlatego, często zwleka się z przekazaniem uwag odnośnie do czyjegoś zachowania, co może prowadzić do frustracji.
W ciągu ostatnich dwóch godzin dwukrotnie paliłaś papierosy. W naszym pokoju nie ma klimatyzacji, a przy tak upalnej pogodzie ograniczamy wietrzenie. Zapach tytoniu wywołuje u mnie ból głowy, przez który nie mogę wydajnie pracować. Proszę Cię, abyś po powrocie z palarni poszła się na chwilę przewietrzyć i odświeżyć.
Dlaczego feedback w firmie jest ważny?
1. Dzięki informacjom zwrotnym możesz rozwijać swoją firmę
W Twojej firmie nikt nie wie tak dużo o wewnętrznych procedurach i standardach, jak osoby, które codziennie z nich korzystają. Dlatego potraktuj swoich pracowników jak wewnętrznych klientów.
Przykładowo: wprowadzasz nowe narzędzie do zarządzania zadaniami. Po implementacji zbierz od pracowników opinie, aby zweryfikować rezultat wdrożenia.
Twoi pracownicy są odbiorcami procesów wewnętrznych, takich jak rekrutacja, onboarding, zarządzanie efektywnością pracowniczą (np. wyznaczanie celów, szkolenia, rozmowy ewaluacyjne etc.). Aby móc te procesy optymalizować, potrzebujesz zbierać do nich uwagi od swoich pracowników. To, co Tobie może wydawać się świetnym rozwiązaniem, nie zawsze nim jest w oczach drugiej strony.
O tym, w jaki sposób zbierać feedback do procesów firmowych oraz spotkań zespołowych, pisałam tutaj → Feedback, o którym nie da się zapomnieć.
2. Dzięki feedbackowi dajesz swoim pracownikom okazję do rozwoju
Informacje zwrotne to rodzaj komunikacji, który nieodłącznie związany jest ze zmianą. Może to być zmiana korygująca, występująca w feedbacku korygującym (przykład: przełożony prosi członka swojego zespołu, aby ten, przygotowując prezentację dla klienta, zawsze korzystał z szablonu z logotypem firmy) lub może być to zmiana wzmacniająca, występująca przy feedbacku wzmacniającym (przykład: przełożona na forum całego zespołu daje feedback pracownikowi, że w bardzo przejrzysty i czytelny sposób przygotował raport dla klienta; chciałaby, aby wzór tego raportu było ogólnodostępny, aby pozostali również mogli z niego korzystać i inspirować się rozwiązaniami).
Dla wielu oczywistym jest, że feedback korygujący wiąże się z okazją do nauki i rozwoju. Jednak nie zawsze jest to tak oczywiste w przypadku feedbacku wzmacniającego – a przecież on jest na to równie dobrym momentem.
Jeśli członek zespołu otrzymuje konkretny komunikat, że w spotkaniu z klientem dokonał bardzo skutecznego podsumowania (tj. wymienił kluczowe elementy, które udało się zrealizować, wyciągnął wnioski ze spotkania, zachęcił do refleksji i krótkiego podsumowania ze strony klienta oraz zdefiniował kolejne kroki), to dzięki temu pracownik uczy się i coraz lepiej poznaje Twoje oczekiwania.
Feedback jest doskonałym narzędziem motywacji – nazywając pozytywne działania i zachowania pracownika, wpływasz na jego chęć do rozwoju, czuje się on zauważony oraz doceniony. Zwiększa to jego poczucie sensu wykonywanej pracy, co ma szczególnie duże znaczenie przy współpracy z pokoleniem Z (choć oczywiście nie tylko – komu nie pracuje się lepiej, kiedy jest chwalony?).
3. Dzięki feedbackowi nazywasz oczekiwania, jakie masz wobec swoich pracowników
W badaniu zaangażowania Instytutu Gallupa pierwsze pytanie brzmi:
Czy wiesz, czego oczekują od Ciebie w pracy?
Właściciel/właścielka MŚP działa jednocześnie w wielu obszarach i w natłoku zadań często zapomina o klarownym artykułowaniu tego, czego oczekuje od członków swojego zespołu. Feedback jest narzędziem właśnie temu służącym – jasnemu wyrażaniu swoich oczekiwań.
„Must have” w skutecznej komunikacji feedbackowej
- Ustal intencję – zdefiniuj cel
- Rozpocznij pytaniem
- Skup się na konkrecie
- Mów na bieżąco
- Mów o wydarzeniu
- Skup się na tym co dalej
- Udzielaj feedbacku w odpowiednim gronie
- Zaufanie jako fundament
- Zakończ pytaniem
Jeśli chcesz podzielić się informacją zwrotną, zaczynaj z wizją końca – co chcesz osiągnąć, wysyłając dany komunikat do pracownika? Czy zależy Ci na jego rozwoju, czy na wzroście motywacji? Bez względu na to, jak rozmowa się potoczy, to zdefiniowany przed nią cel będzie Cię wspierał, będzie Twoją komunikacyjną gwiazdą polarną wyznaczającą drogę.
Feedback to dialog, a do dialogu potrzebujemy wypowiedzi co najmniej dwóch osób. Dając drugiej stronie prawo wyboru, zwiększasz swoją szansę na to, że komunikat zostanie dobrze przyjęty.
Przed udzieleniem informacji zwrotnej zapytaj o to, czy druga strona jest gotowa go przyjąć:
🔸 Czy teraz jest dobry moment na podzielenie się z Tobą feedbackiem na temat…?
🔸 Daj proszę znać, czy to dobry moment na rozmowę o …?
Skuteczny komunikat powinien być dokładny. Unikaj otwartych pętli komunikacyjnych, które mają szerokie zastosowanie w internetowych nagłówkach (np. Po zastosowaniu tej metody będziesz pracowała 90% szybciej!) Nasz mózg działa w ten sposób, że to, czego nie wie… to sobie dopowie – a to znacznie obniża skuteczność rozmowy i może prowadzić do nieporozumień. Unikaj również dużych kwantyfikatorów (np. >Ty nigdy…, Ty zawsze…)
Przykładowo:
❌ Fajnie poprowadzona rozmowa z klientem!
✔️ Podobała mi się Twoja skuteczność w tej rozmowie z klientem – potrafiłeś zaproponować najbardziej optymalne rozwiązania w postaci …
Jeśli feedback nie dotyczy oceny okresowej, a jest narzędziem bieżącej, codziennej komunikacji, najlepiej będzie udzielić go możliwie blisko wydarzenia. Informacja musi być osadzona w kontekście, inaczej trudno oczekiwać od pracownika zmiany w jego działaniu. Dzielenie się komentarzami do projektu czy wydarzenia, które miało miejsce pół roku temu, jest nieskuteczne, gdyż zwyczajnie pracownik może nie pamiętać, jak wtedy działał.
Udzielając feedbacku, mów o wydarzeniu, o projekcie, a nie o człowieku.
Przykładowo:
❌ Odpisując na maila do klienta w tak bezpośredni sposób, nie jesteś profesjonalna!
✔️ Użycie w mailu do klienta sformułowań takich jak „nara!”, „robi się” sprawia, że treść maila nie jest profesjonalna.
Dobra informacja zwrotna to taka, która prowadzi do zmiany. Jeśli tylko jest to możliwe, jako nadawca komunikatu weź odpowiedzialność za to, aby wyznaczyć konkretną wskazówkę, którą dana osoba ma wdrożyć, aby doszło do zmiany.
❌ Prowadząc dzisiejsze warsztaty z klientem, nie zauważyłaś, że poziom energii w grupie znacząco spadł – uczestnicy nie byli skupieni, widać było oznaki ich zmęczenia. Powinnaś popracować z grupą w taki sposób, aby podnieść ten poziom.
✔️ Podczas dzisiejszych warsztatów z klientem poziom energii w grupie znacząco spadł. Objawiał się on brakiem skupienia i zmęczeniem. Następnym razem w takim momencie zaproponuj przerwę lub wykorzystaj jedno z ćwiczeń typu energizer.
Konstruktywny feedback korygujący, w którym wskazujesz obszar do poprawy, powinien być udzielany na indywidualnym spotkaniu. Nie zmotywujesz kogoś do zmiany, jeśli będziesz komentować jego działania – nawet konstruktywnie – w obecności innych osób. Większość z nas nie lubi być korygowana publicznie.
Nie ma zasady co do grona, w którym powinien być udzielany feedback wzmacniający lub doceniający. Część z nas lubi być doceniana publicznie – taka pochwała może mieć wówczas większą moc motywacyjną, nie tylko dla tej osoby, ale i całej grupy. Jednak dla niektórych może to być bardzo onieśmielające. Wydaje się, że to, co jest tutaj kluczowe, to poznanie preferencji pracownika. Dopytanie go o to, czy odpowiada mu bycie docenianym na forum zespołu, czy woli formę indywidualną.
Bez relacji, a następnie zaufania nie ma mowy o feedbacku ani korygującym, ani wzmacniającym. Jeśli odbiorca Twojego komunikatu nie ufa Ci, będzie podważać Twoje intencje.
W relacji bez zaufania, gdy Ty dzielisz się feedbackiem korygującym, druga strona odbiera go jako przytyk, złośliwość i nie wprowadza zmian, na których Ci zależy.
Feedback korygujący przez nieufność może zostać odebrany jako fałszywy.
Aby budować zaufanie:
→ „bądź człowiekiem” – przyznawaj się do błędów, pokazuj słabości, bądź autentyczny i szczery,
→ dotrzymuj słowa – wiarygodność to podstawa, bądź konsekwentny i spójny,
→ bądź życzliwy – niech inni czują, że mogą na Ciebie liczyć,
→ buduj relacje – poświęcaj ludziom czas i uwagę.
Bez względu na to, jakiego modelu feedbackowego użyjesz, pamiętaj, aby każdą informację zwrotną zaczynać pytaniem o to, czy odbiorca jest gotowy na jej przyjęcie, a kończyć pytaniem o to, co myśli i czuje po Twojej wypowiedzi. Raz jeszcze powtórzę: feedback to dialog. Aby był skuteczny, jako nadawca powinieneś zaprosić do tego dialogu.
Przykład:
Podczas dzisiejszych warsztatów z klientem poziom energii w grupie znacząco spadł. Objawiał się on brakiem skupienia i zmęczeniem. Następnym razem zaproponuj przerwę lub wykorzystaj jedno z ćwiczeń typu energizer.
Co sądzisz o tym, co powiedziałam?
LUB
Jak Ci się słucha tego, co powiedziałam?
Jakie masz refleksje w tym temacie?
FU(K)O – model feedbackowy do zadań specjalnych
Modele feedbackowe służą nam przede wszystkim do ustrukturyzowania naszej wypowiedzi. Nie chodzi o to, aby realizować je z aptekarską precyzją, a raczej o to, aby służyły Ci za pewną ramę.
FU(K)O to model do konstruowania komunikatu feedbackowego, który bazuje na metodzie Marshala Rosenberga – NVC (nonviolent communication, komunikacji bezprzemocowej).
Akronim FU(K)O oznacza: fakty, uczucia/potrzeby, konsekwencje, oczekiwania.
FU(K)O bazuje na 4 elementach:
1️. Fakty
Pierwszym elementem modelu są obserwacje oparte o fakty, a nie o interpretacje. Jako ludzie mamy naturalną tendencję do oceniania, dlatego na samym początku praktykowania tego typu komunikacji musimy włożyć sporo wysiłku, aby ustrzec się przed ocenami i interpretacjami.
Przykładowo:
❌ W salce konferencyjnej jest bałagan. (interpretacja)
✔️ W salce konferencyjnej po zakończonym spotkaniu zostało 7 kubków, włączony projektor oraz dokumenty rozłożone na stole. (fakty)
❌ Kiedy z nią rozmawiam, zawsze narzeka, że ma za dużo pracy. (interpretacja)
✔️ W tym tygodniu rozmawiałam z nią trzy razy i za każdym razem mówiła o nadgodzinach w swojej pracy. (fakty)
Sposobem, który pomoże Ci odróżnić fakt od interpretacji będzie myślenie o kamerze – fakty to to wszystko, co zarejestrowałaby kamera. Kamera nie „zobaczy” bałaganu lub dużej ilości pracy.
2️. Uczucia lub potrzeby
Nazywanie uczuć i potrzeb w komunikacji feedbackowej służy nam za tarczę ochronną, gdyż z wieloma aspektami odbiorca może dyskutować lub je podważać, ale trudno, kwestionować czyjeś uczucia lub potrzeby.
W wyrażaniu uczuć musimy strzec się tzw. uczuć rzekomych, tj. takich, które wynikają z interpretacji cudzego zachowania lub intencji.
Przykłady uczuć rzekomych:
❌ Kiedy nie odpisujesz tego samego dnia na moje maile, czuję się zlekceważony.
❌ Zdenerwowałeś mnie tym, że spóźnienieś się na spotkanie z klientem!
❌ Kiedy mnie mijasz bez powitania czuję się zlekceważona.
Pomimo iż w powyższych przykładach użyto określenia „czuję” są to uczucia rzekome, a nie uczucia realnie odzwierciedlające nasze potrzeby.
Przykłady uczuć:
✔️ Czuję smutek, kiedy tego samego dnia nie odpisujesz na moje maile.
✔️ Czuję niepokój, kiedy spóźniasz się na umówione spotkanie z klientem.
✔️ Czuję samotność, kiedy mijasz mnie bez powitania na korytarzu.
Aby móc nazywać uczucia, potrzebujesz zacząć odróżniać bodziec od przyczyny.
Rozróżnianie bodźca od przyczyny – przykład:
🔸 Twój zespół spóźnia się na spotkanie. (bodziec) Odczuwasz złość. Jako lider/ka masz dużą potrzebę terminowości i sprawczości (przyczyna).
🔸 Twój zespół spóźnia się na spotkanie. (bodziec) W danej chwili masz dużą potrzebę spokoju (przyczyna), aby móc przez chwilę zregenerować się przed kolejnym spotkaniem. Czujesz wdzięczność.
Na ten sam bodziec (spóźnienie), mamy różne reakcje (złość lub wdzięczność), które są uwarunkowane naszymi potrzebami. Zatem, w uproszczeniu, można powiedzieć, że to nie inne osoby decydują o tym, jak się czujemy, a nasze potrzeby w danym momencie.
3️. Konsekwencje lub korzyści
W nazwie modelu zaznaczam literkę „K” w nawiasie. Wynika to z tego, że nie za każdym razem będzie mowa o konsekwencjach lub korzyściach – niekiedy można ten element ominąć. Jeśli odbiorca po raz pierwszy słyszy od Ciebie feedback korygujący na dany temat, nie od razu musisz wnosić ciężkie działa w postaci konsekwencji, jakie poniesie dana osoba. Natomiast przy feedbacku wzmacniającym czy doceniającym korzyści warto wskazać już za pierwszym razem.
4️. Oczekiwania
Model FU(K)O zakończony jest jasną wskazówką co do oczekiwań, jakie mamy wobec drugiej strony. Pamiętając o tym, że informacja zwrotna to dialog, w którym każda ze stron ma mieć poczucie sprawczości. Oczekiwania te zawsze powinny mieć formę prośby, a nie żądania.
Różnica pomiędzy prośbą a żądaniem polega na tym, że prośba daje drugiej stronie prawo wyboru, akceptujesz, że może zostać zarówno przyjęta, jak i odrzucona. Jeśli adresat nie ma prawa wyboru, a nadawca gotowości na odmowę – wówczas mamy do czynienia z żądaniem. Wtedy zadziała to tylko krótkoterminowo. Druga strona może zrealizować nasze żądanie, ale nie będzie do tego przekonana, a w przyszłości zmotywowana, aby je respektować.
Przykład komunikatu w modelu FU(K)O
Poniżej znajdziesz komunikat feedbackowy korygujący, którym managerka podzieliła się z członkinią swojego zespołu, gdy ta pomimo wcześniejszych rozmów nadal spóźniała się na wspólne spotkania z klientami.
| Pytanie | Chciałabym podzielić się z Tobą feedbackiem do naszego dzisiejszego spotkania z klientem. Daj proszę znać, czy to jest dla Ciebie dobry moment. |
| Fakty | Dzisiaj nie pojawiłaś się o umówionej godzinie na spotkaniu z klientem. W tym tygodniu to druga taka sytuacja. |
| Uczucia/Potrzeby | W takich sytuacjach muszę rozpoczynać spotkanie sama, czuję niepokój – wiesz dlaczego? (JA)Jestem osobą, która ma potrzebę dużej skuteczności, a brak Twojej obecności nie pozwala mi tej potrzeby realizować. |
| Konsekwencje | Jeśli ta sytuacja będzie się powtarzała, to trudno mi będzie oddać w Twoje ręce większych klientów, na których Tobie bardzo zależy. |
| Oczekiwania | Jeśli ta sytuacja będzie się powtarzała, to trudno mi będzie oddać w Twoje ręce większych klientów, na których Tobie bardzo zależy. |
| Pytanie | Jak się masz z tym, co powiedziałam? Podziel się, jakie myśli się Tobie pojawiły. |
Podsumowanie
Wbrew obiegowym opiniom, feedback to nie rurki z kremem. Towarzysząc przedsiębiorcom i liderom w ich codziennej pracy, obserwuję, ile wysiłku trzeba włożyć, aby dobrze zakomunikować swoją intencję i osiągnąć cel.
Z feedbackiem jest jak z mięśniem – trzeba go regularnie ćwiczyć. Zatem życzę Ci proaktywnego ćwiczenia mięśnia feedbacku: dawaj, proś, przyjmuj i dziękuj za informacje zwrotne! W tym artykule (Przyjmowanie feedbacku) znajdziesz konkretne wskazówki, w jaki sposób przyjmować feedback od pracowników.
Natalia Ginter
Owner & Founder
HR Business Partner, OKR Advisor & Scrum Master, Insights Discovery Coach
Z firmami współpracuje jako trener, wspierając liderów w ich codziennych wyzwaniach oraz jako konsultant, wspierając Zarządy we wdrażaniu OKR-ów. Uwielbia dzielić się wiedzą i uwalniać potencjał innych.
Po pracy praktykuje jogę i nadrabia zaległości podcastowe spacerując z 30 kilogramami futra i szczęścia (model pies).