Jak przeprowadzić ocenę pracowniczą bez stresu? Model SCARF w praktyce lidera

Sytuacja oceny pracowniczej dla wielu oznacza nieprzespaną noc, ścisk w żołądku i niepokój. Niepewność generuje w naszym mózgu czarne scenariusze – pracownik wyobraża sobie swojego lidera, który punktuje wszystkie jego braki i niedoskonałości, wyobraża sobie poczucie bycia niesprawiedliwe ocenionym. Włącza się biologiczna reakcja zagrożenia, w której trudno usłyszeć nawet pozytywny feedback, a co dopiero konstruktywną krytykę.

Ocena naszej pracy, to dla ludzkiego mózgu zagrożenie społeczne, które jest oceniane dokładnie tak samo jak fizyczne niebezpieczeństwo. Gdy pracownik siada przed Tobą, jego mózg skanuje sytuację: Czy jestem bezpieczny?. Jeśli wyczuje zagrożenie, system obronny odetnie dostęp do kory przedczołowej (odpowiedzialnej za logiczne myślenie i kreatywność). Współpraca staje się wtedy niemożliwa.

Poznaj model SCARF, który pozwoli Tobie zminimalizować reakcję zagrożenia przed planowaną oceną pracowniczą.

Jak krok po kroku poprowadzić spotkanie podsumowujące cele? Posłuchaj mini serii o celach indywidualnych w podcaście Ludzka Strona Biznesu, m.in. w odcinku 043 opowiadam o tym jak poprowadzić spotkanie podsumowujące cele.

Model SCARF

Twórcą modelu SCARF jest David Rock – ekspert w dziedzinie przywództwa i założyciel NeuroLeadership Institute, który łączy wiedzę z zakresu neurobiologii z praktyką zarządzania.

O co chodzi w tym “szalikowym” modelu?

Otóż okazuje się, że jest pięć aspektów doświadczeń społecznych, które nasz mózg postrzega tak, jakby wiązały się z naszym przetrwaniem. Do tych doświadczeń należą: status, poczucie pewności, poczucie autonomii, poczucie więzi z innymi, poczucie sprawiedliwości.
Te doświadczenia decydują o tym, czy nasz rozmówca wejdzie w tryb obrony (czyli reakcji od czegoś, reakcji zagrożenie), czy współpracy (czyli reakcji ku czemuś, reakcji nagrody). Zobaczmy, czym konkretnie te doświadczenia są.

Status (status)

Odnosi się do poczucia własnej pozycji, wartości i szacunku w zespole. W organizacjach status może zostać obniżony m.in. poprzez:

• wykluczenie (np. nie zapraszamy osoby x na integracyjne spotkania zespołowe),
• negatywną krytykę w obecności innych członków zespołu,
• mikrozarządzanie,
• natychmiastowe ucinanie inicjatyw pracownika bez ich analizy,
• regularne przerywanie wypowiedzi podczas spotkań lub kończenie zdań za pracownika, co marginalizuje jego pozycję w grupie,
• udzielanie informacji zwrotnej z pozycji rodzica-nauczyciela (ton protekcjonalny), zamiast budowania relacji dorosły-dorosły, opartej na partnerstwie,
• ukrywanie przez lidera swoich błędów – pokazywanie tylko fasady perfekcjonizmu.

Neurobiolożka społeczna z UCLA, Naomi Eisenberger w eksperymencie nazwanym Cyberball, zaprosiła uczestników badania do gry komputerowej polegającej na rzucaniu piłką, w której w pewnym momencie pozostali gracze celowo przestawali podawać ją badanemu, aby zasymulować i zaobserwować proces nagłego wykluczenia społecznego. W trakcie gry badaczka skanowała mózgi uczestników za pomocą skanera fMRI. Okazało się, że poczucie wykluczenia uaktywniło te same obszary mózgu co ból fizyczny.

Poczucie pewności (certainty)

Mózg kocha przewidywalność. Kiedy nie wiemy, co nas czeka, możemy odczuwać niepokój a nawet lęk. W organizacjach poczucie pewności dotyczy jasności oczekiwań, zasad i tego, co wydarzy się dalej. W informacyjnej pustce mózg sam dopisuje najczarniejszy scenariusz.

Dobrze pokazuje to badanie przeprowadzone w 1964 roku przez anestezjologa Lawrence’a Egberta i jego zespół. Badacze podzielili pacjentów czekających na operację na dwie grupy. Wieczorem przed zabiegiem anestezjolog odwiedzał każdego z nich. Pacjenci z pierwszej grupy dowiadywali się tylko podstawowych informacji o znieczuleniu. Pacjentom z drugiej grupy dokładnie wyjaśniano, czego mogą się spodziewać po operacji: gdzie będzie ich bolało, jak silny i jak długi będzie ból oraz że jest to zupełnie normalne. Uczono ich też prostych technik oddychania i rozluźniania mięśni. Po zabiegu lekarze, którzy nie wiedzieli, kto należy do której grupy, podawali leki przeciwbólowe według potrzeb pacjentów. Okazało się, że osoby przygotowane na to, co je czeka, potrzebowały o połowę mniej morfiny i opuszczały szpital średnio prawie trzy dni wcześniej. Ból był ten sam. Zmieniło się to, że przestał być zaskoczeniem.

W kontekście oceny pracowniczej oznacza to, że pracownik, który wie, czego się spodziewać, przyjmie nawet trudną informację spokojniej niż ten, kto przez tydzień snuje domysły.

Czy to oznacza, że jako lider bierzesz całą odpowiedzialność za budowanie poczucia pewności?

W małych i średnich firmach liderzy często sami działają w niepewności. Nie wiedzą, czy budżet na podwyżki się znajdzie, czy kluczowy klient przedłuży umowę ani jak będzie wyglądał zespół za pół roku. Kusi wtedy, żeby nic nie mówić, dopóki wszystko się nie wyjaśni, albo żeby uspokajać na wyrost. Obie strategie szkodzą. Milczenie zostawia pracownika z jego czarnymi scenariuszami, natomiast obietnice bez pokrycia niszczą zaufanie.

Gdy sam/a nie znasz odpowiedzi, jasno oddziel to, co wiesz, od tego, czego jeszcze nie wiesz, i daj pracownikowi pewność co do procesu: kto podejmie decyzję, na jakiej podstawie i kiedy się o niej dowie. Nie obiecuj tego, na co nie masz wpływu, ale wyznacz termin kolejnej informacji i go dotrzymaj, bo nawet szczere Nie wiem, ale wrócę do Ciebie w piątek daje mózgowi punkt oparcia.

Autonomia (autonomy)

Autonomia to poczucie sprawczości, kontroli nad własną pracą i możliwości dokonywania wyborów. W organizacjach poczucie autonomii może zostać osłabione m.in. przez:

• narzucanie celów bez rozmowy z osobą, która ma je realizować,
• mikrozarządzanie, czyli kontrolowanie każdego kroku zamiast efektów,
• podawanie gotowych rozwiązań, zanim pracownik zaproponuje własne,
• zmienianie ustaleń bez konsultacji z osobami, których dotyczą,
• odbieranie prawa wyboru (pracujemy TYLKO zdalnie lub pracujemy TYLKO w biurze).

Siłę poczucia wpływu pokazało badanie psycholożek Ellen Langer i Judith Rodin z 1976 roku, przeprowadzone w domu opieki dla seniorów. Mieszkańcy pierwszego piętra usłyszeli, że sami decydują o swoim czasie i otoczeniu. Każdy z nich dostał też roślinę, którą miał się samodzielnie opiekować. Mieszkańcy drugiego piętra mieli takie same warunki i również dostali rośliny, ale usłyszeli, że o wszystko zadba personel. Po kilku tygodniach seniorzy z pierwszej grupy byli szczęśliwsi i bardziej aktywni. Po półtora roku zmarło wśród nich o połowę mniej osób niż w drugiej grupie. Warunki życia były takie same, różniło je tylko poczucie, że mają na coś wpływ i wybór.

W kontekście oceny pracowniczej oznacza to, że pracownik, który współdecyduje o swoich celach, bierze za nie odpowiedzialność. Pracownik, któremu cele narzucono, najwyżej się podporządkuje.

Dlaczego doświadczony pracownik jest bardziej zmotywowany, gdy sam definiuje swoje cele? Posłuchaj w podcaście Ludzka Strona Biznesu, w odcinku 041 – Kto jest odpowiedzialny za definiowanie celów.

Czy autonomia oznacza, że pracownik sam decyduje o wszystkim?

Nie (zaskoczenie, co nie!) Autonomia to nie brak struktury. W MŚP wiele celów wynika z sytuacji firmy, decyzji właściciela albo wymagań kluczowego klienta, więc nie zawsze podlegają one negocjacji. Nawet wtedy możesz jednak zostawić pracownikowi wpływ na to, JAK dany cel osiągnie, w jakiej kolejności i z jakim wsparciem. Zakres swobody warto też dopasować do doświadczenia: osoba nowa w zespole potrzebuje więcej wskazówek, a doświadczony specjalista więcej przestrzeni. Autonomia i poczucie pewności działają razem. Jasne ramy pokazują pracownikowi, w jakim obszarze może swobodnie decydować.

Poczucie więzi (relatedness)

Poczucie więzi to doświadczenie przynależności i bezpieczeństwa w relacjach z innymi, czyli bycia „swoim”, a nie „obcym”. W firmach poczucie więzi może zostać osłabione m.in. przez:

• kontakt z liderem tylko wtedy, gdy coś idzie nie tak (albo raz na kwartał przy ocenie!),
• regularne odwoływanie lub przekładanie spotkań 1:1,
• rozproszenie lidera podczas rozmowy (telefon, laptop, wiadomości „tylko na chwilę”),
• pracę zdalną bez czasu i przestrzeni na budowanie relacji,
• brak przestrzeni do wspólnego celebrowania i podziękowań.

Dla naszego mózgu niewiele trzeba, żeby obca osoba stała się “swoja”. Wyobraź sobie, że stoisz na dworcu w deszczowy dzień. Podchodzą do Ciebie dwie obce osoby. Pierwsza mówi: Czy mogę pożyczyć od Ciebie telefon? Druga zaczyna od: Bardzo mi przykro z powodu tego deszczu! Czy mogę pożyczyć od Ciebie telefon? Której z nich go pożyczysz?

Dokładnie to sprawdziła Alison Wood Brooks z Harvard Business School. Gdy mężczyzna od razu prosił o telefon, zgadzało się tylko 9% nieznajomych. Gdy najpierw wyraził współczucie z powodu pogody, telefon pożyczało mu 47% osób. Deszcz nie był jego winą, a jednak to jedno zdanie pokazywało troskę i sprawiało, że mózg przestawał traktować obcego jak zagrożenie.

Czy to oznacza, że lider ma być kumplem pracownika?

Więź to nie przyjaźń, tylko zaufanie i poczucie, że jesteśmy po tej samej stronie. W MŚP granica łatwo się zaciera: lider często awansował z zespołu, w którym pracował z dzisiejszymi podwładnymi, a atmosfera “jesteśmy jak rodzina” może utrudniać rozmowę o tym, co nie działa. Życzliwość i wymagania się nie wykluczają. Pracownik, który czuje, że Ci na nim zależy, łatwiej przyjmie od Ciebie konstruktywny krytyczny feedback.

Pamiętaj też, że więzi nie zbudujesz na samym spotkaniu oceniającym. Rozmowa podsumowująca kwartał jest tak dobra, jak relacja, którą budowałeś/aś przez ten kwartał.

Poczucie sprawiedliwości (fairness)

Poczucie sprawiedliwości to przekonanie, że zasady są jasne, takie same dla wszystkich, a decyzje zapadają w uczciwy sposób. Niesprawiedliwość mózg odbiera jako silne zagrożenie, a uczciwe traktowanie jako nagrodę. W firmach poczucie sprawiedliwości może zostać osłabione m.in. przez:

• niejasne kryteria przyznawania premii, podwyżek czy awansów,
• różne standardy dla różnych osób,
• ocenę na podstawie ostatnich tygodni albo jednej wpadki zamiast całego okresu,
• decyzje ogłaszane bez kontekstu,
• wymaganie od zespołu tego, czego lider sam nie przestrzega (na wzór Jana Pawła z serialu 1670 😉)
  przypisywanie sobie zasług zespołu.

Wyobraź sobie, że Twoja firma ogłasza czasową obniżkę pensji. W pierwszej wersji tej historii szef zbiera Twój zespół, pokazuje liczby, tłumaczy powody i mówi, że jest mu naprawdę przykro. W drugiej dostajesz krótkiego maila: od przyszłego miesiąca wynagrodzenia będą niższe. Kwota jest w obu przypadkach taka sama. Po której z tych wiadomości będziesz bardziej zły/zła?

Sprawdził to Jerald Greenberg z Ohio State University, obserwując zakłady produkcyjne tego samego przedsiębiorstwa. Tam, gdzie powody czasowej obniżki pensji dokładnie i z wyczuciem wyjaśniono, kradzieże wzrosły z około 3% do 4,5% wartości zapasów. Tam, gdzie tę samą obniżkę zakomunikowano ogólnikowo i bez empatii, wzrosły ponad dwukrotnie, do 8%. Obniżka była taka sama. Różnił ją tylko sposób, w jaki potraktowano ludzi.

Czy sprawiedliwie znaczy po równo?

Sprawiedliwa ocena nie oznacza, że wszyscy dostają to samo, tylko że wszyscy są oceniani według tych samych, znanych wcześniej zasad.
W MŚP często brakuje formalnego systemu ocen, a decyzje o premiach podejmuje właściciel “na wyczucie”. Do tego dochodzą długoletni pracownicy, znajomi czy członkowie rodziny, wobec których trudno zachować dystans. Nie potrzebujesz rozbudowanych procedur, ale potrzebujesz kilku jasnych kryteriów, które stosujesz konsekwentnie wobec wszystkich (także wobec siebie!)

Jak wykorzystać model SCARF podczas oceny pracowniczej?

Status (status)

W jaki sposób, podczas spotkania na którym ewaluujesz cele pracownika zadbać o to, aby nie obniżać jego statusu, czyli nie wprowadzać w stan zagrożenia?

• Zacznij od autoewaluacji pracownika.

W tradycyjnej ocenie lider jest “sędzią”, a pracownik “ocenianym”. To natychmiast uderza w poczucie statusu pracownika, wywołując postawę defensywną. Dlatego przed spotkaniem poproś pracownika o autoewaluację. Zacznij rozmowę od pytania: Z czego w tym kwartale jesteś najbardziej dumny/a?. Postaw go w roli eksperta od jego własnej pracy.

• Zadawaj pytania zamiast wydawać wyroki.

Zamiast komunikować: Nie zrealizowałeś tego celu, zapytaj: Jak oceniasz postępy w tym obszarze i jakie główne wyzwania napotkałeś? Pozwala to pracownikowi samodzielnie zidentyfikować problem bez poczucia ataku.

• Przenieś ciężar rozmowy na feedforward.

Zamiast długo i boleśnie analizować, dlaczego cel nie został dowieziony w minionym kwartale, przenieś środek ciężkości na przyszłość. Zapytaj: Czego potrzebujesz ode mnie lub od organizacji, aby osiągnąć ten cel w kolejnym miesiącu?

Poczucie pewności (certainty)

Jak zadbać o poczucie pewności pracownika na każdym etapie oceny, żeby nie wywoływać reakcji zagrożenia?

• Przed spotkaniem ewaluacyjnym.

Z kilkudniowym wyprzedzeniem wyślij zaproszenie do kalendarza z jasnym celem, agendą i czasem trwania. Jasno poinformuj, co wynika z oceny, a co nie, np. Ta rozmowa nie dotyczy podwyżek, o nich rozmawiamy w marcu. Zaproś pracownika do samooceny, przygotuj kilka pytań dla niego do przemyślenia.

• Na spotkaniu ewaluacyjnym.

Jasno omów plan np. Najpierw Twoja ocena, potem moja perspektywa, na koniec plan na kolejny kwartał. Przedstaw feedback oparty na faktach i przykładach, jasno nazwij oczekiwania.

• Po spotkaniu ewaluacyjnym.

Pisemnie podsumuj ustalenia i poproś pracownika o ewentualne dopisanie braków. W arkuszu celów jasno zdefiniuj cele na kolejny kwartał i zapowiedz termin spotkania monitorującego.

Autonomia (autonomy)

Jak podczas oceny pracowniczej wzmacniać poczucie autonomii pracownika, zamiast wprowadzać go w stan zagrożenia?

Zaproś pracownika do współtworzenia celów.

Jeśli Twój pracownik ma wysoki poziom dojrzałości, czyli jest tzw. R3 lub R4 (więcej o poziomach dojrzałości dowiesz się z artykułu: zdefiniuj i wyraź oczekiwania wobec pracowników), śmiało możesz zaproponować mu, aby na spotkanie przyszedł ze swoją propozycją celów kwartalnych.

Gdy cel jest narzucony, oddaj wybór drogi.

Nie każdy cel podlega negocjacji, są cele, które po prostu muszą być zrealizowane bo tego wymaga sytuacja zespołu / firmy / klienta. Powiedz to wprost i przekaż pracownikowi decyzję o sposobie jego realizacji: Tego celu nie zmienimy, bo wynika z planu firmy. Jak chcesz do niego dojść? Uczciwość co do ram i swoboda w ich obrębie wzmacniają zarówno poczucie autonomii, jak i pewności.

Zanim podasz rozwiązanie, zapytaj o pomysł pracownika.

Gdy w rozmowie pojawia się problem, kusi, żeby od razu powiedzieć, co trzeba zrobić. Najpierw zapytaj: Jakie widzisz możliwości? Nawet jeśli Twój pomysł jest lepszy, pracownik zaangażuje się bardziej w rozwiązanie, które współtworzył.

Ustalcie wspólnie, jak będziecie monitorować postępy.

Zapytaj, jaka forma kontaktu będzie dla pracownika najlepsza: krótki cotygodniowy status czy comiesięczna rozmowa. Między spotkaniami rozliczaj efekty, a nie każdy krok: Jeśli będziesz potrzebować wsparcia, daj znać. Na kolejnym spotkaniu zobaczymy, gdzie jesteś.

Poczucie więzi (relatedness)

Jak podczas oceny pracowniczej wzmacniać poczucie więzi z pracownikiem, zamiast wprowadzać go w stan zagrożenia?

Buduj relację na długo przed oceną.

Jeśli spotykasz się z pracownikiem tylko przy okazji oceny, samo zaproszenie na rozmowę uruchomi reakcję zagrożenia (sorry, po prostu nie może być inaczej!) Regularne, nawet krótkie spotkania 1:1 sprawiają, że rozmowa oceniająca jest kolejną rozmową, a nie wezwaniem na dywanik. Jeśli musisz przełożyć spotkanie, wyznacz od razu nowy termin.

Zacznij od człowieka, nie od arkusza z celami.

Poświęć pierwsze minuty na zwykłą rozmowę i zadaj pytanie, które naprawdę Cię interesuje, np. Jak się czujesz w zespole po ostatnich zmianach? Odłóż telefon, zamknij laptop, a jeśli możesz, usiądź obok pracownika zamiast naprzeciwko, z biurkiem między wami. Pełna uwaga to najprostszy sygnał: jesteś dla mnie ważny/a.

Doceniaj i dziękuj na długo przed spotkaniem oceniającym.

Doceniaj pracownika na bieżąco i konkretnie. Takie drobne gesty pokazują, że widzisz jego wysiłek i budują zaufanie, z którego skorzystacie podczas oceny. Nie traktuj jednak pochwały jak wstępu do krytyki, bo pracownik zacznie czekać na „ale”. Pożegnaj się z metodą kanapki feedbackowej, to naprawdę bardzo nieświeża i ciężkostrawna kanapka!

Poczucie sprawiedliwości (fairness)

Jak podczas oceny pracowniczej wzmacniać poczucie sprawiedliwości, zamiast wprowadzać pracownika w stan zagrożenia?

Oceniaj według tych samych kryteriów dla wszystkich.

Kryteria oceny ustal na początku okresu, a nie przy ocenie, i stosuj je tak samo wobec każdego w zespole.

Opieraj ocenę na faktach, nie na wrażeniach.

Pamięć płata figle: najlepiej pamiętamy ostatnie tygodnie i najbardziej spektakularne wpadki. Przez cały kwartał zapisuj krótkie notatki o sukcesach i trudnościach pracownika. Dzięki temu ocenisz cały okres, a nie jeden incydent.

Daj pracownikowi głos i prawo do niezgody.

Zapytaj wprost: Czy widzisz to inaczej? Czy jest coś, czego nie wziąłem/wzięłam pod uwagę? Jeśli pracownik poda nowe fakty, bądź gotów/gotowa zmienić zdanie. Samo poczucie, że został wysłuchany, wzmacnia przekonanie, że ocena była uczciwa.

Podsumowanie

Status, pewność, autonomia, więź i sprawiedliwość. Jeśli przyjrzysz się wskazówkom z tego artykułu, zauważysz, że wszystkie prowadzą w to samo miejsce: do bezpieczeństwa psychologicznego.

SCARF to nie jest dodatek w postaci miękkiego szalika do Twojego liderskiego plecaka 😉. Google w ramach projektu Arystoteles przeanalizował ponad 180 swoich zespołów, szukając przepisu na zespół idealny. Okazało się, że o skuteczności nie decydowało zebranie najzdolniejszych ludzi, tylko właśnie bezpieczeństwo psychologiczne.

Liderko/ liderze! Nie zachęcam Ciebie do brania wszystkiego na swoje barki!

Pamiętaj, że działasz w szerszym ekosystemie, jakim jest kultura organizacji. Nie masz wpływu na politykę wynagrodzeń, budżet na podwyżki, decyzje właściciela ani na to, jak na błędy reaguje zarząd. Masz natomiast wpływ na to, jak wyglądają Twoje rozmowy oceniające, jak reagujesz, gdy ktoś przyznaje się do pomyłki, czy kryteria w Twoim zespole są jasne i czy Twoi ludzie dowiadują się o decyzjach od Ciebie, a nie z korytarza. Możesz też być głosem swojego zespołu wobec zarządu. To już całkiem sporo!

Trzymajmy się tylko tego na co mamy wpływ, aby unikać przeciążeń!

Nie musisz wdrażać wszystkiego naraz. Przed najbliższą oceną wybierz jeden element SCARF, który w Twoim zespole kuleje najbardziej i zacznij od niego.

Działaj powolutku, krok po kroku, ale z dużą konsekwencją! Trzymam za Ciebie kciuki!

Pisząc ten artykuł korzystałam z następujących materiałów:

• David Rock, Twój mózg w działaniu. Strategie pokazujące, jak walczyć z rozproszeniem, odzyskać koncentrację i pracować mądrzej przez cały dzień.
• Daniel Coyle, Kod kultury. Poczuj siłę działania w grupie.

Nie masz w firmie HR-owca, który to wdroży? Zobacz HR na godziny.