Kto jest odpowiedzialny za OKRy?

Mamy 3 sposoby implementacji OKRów:

1. poprzez osobę z zarządu,
2. poprzez pracownika/dział, wybranych przez zarząd,
3. przez zewnętrznego konsultanta/coacha OKR.

W małych i średnich organizacjach, 1 i 2 sposób są najczęściej spotykane.Zarząd po podjęciu decyzji o implementacji OKR, najczęściej kieruje swoje kroki do działu HR i to jemu powierza zadanie wdrożenia OKRów.  Ten bardzo intuicyjny wybór podyktowany jest tym, iż to właśnie dział HR ma największe kompetencje w: zarządzaniu ludźmi, przeprowadzaniu zespołu przez zmianę oraz w Talent & Performance Management. Dlaczego ten wybór często zawodzi? Jak uniknąć błędów związanych z powierzeniem zarządzania OKRami w ręce zespołu HR? Mity

Obalmy 3 najpopularniejsze mity, które wpływają na wybór działu HR do zadania implementacji OKR:

Mit 1. HR zarządza ludźmi, zatem, ma kompetencje do zarządzania OKRami

Działy HR wspierają pracowników na każdym etapie ich życia w danej organizacji, natomiast  managerów wspierają w budowie świadomego liderstwa, zarządzanie OKRami, skupia się przede wszystkim na zarządzaniu organizacją, na pomocy w nazwaniu kierunku, do którego firma zmierza oraz wyznaczeniu kluczowych priorytetów, które pomogą do tego celu się zbliżyć.

Nie można postawić znaku równości pomiędzy zarządzaniem ludźmi, a zarządzaniem organizacją. Zarządzanie ludźmi, to jeden z procesów organizacji, ważne jest, aby OKRy były implementowane przez osobę, która ma szeroki pogląd nie tylko na proces związany z zarządzaniem ludźmi, ale także wszystkimi innymi procesami – marketingiem, sprzedażą etc. Właśnie dlatego HR, często ze względu na “wąskie” patrzenie, skierowane na zarządzanie ludźmi, nie zawsze jest dobrym wyborem.

Mit 2. Skoro HR współtworzy cele indywidualne pracowników, to znaczy, że prawidłowo zarządzi celami OKR

Cele indywidualne pracowników, zbudowane w oparciu o ścieżki rozwojowe w danej organizacji, z jednej strony, wzmacniają mocne strony pracownika, a z drugiej, wspierają uzupełnianie luk kompetencyjnych. W zależności od kultury organizacyjnej, bardzo często są one powiązane z awansami, podwyżkami i bonusami. HR tworzy i zarządza procesem Talent & Performance Management, co nie jest jednoznaczne z zarządzaniem strategicznymi celami firmy.

Realizacja celu indywidualnego, bardzo często konotowana jest z gratyfikacją finansową.Case’y biznesowe zebrane m.in. przez Paul Nivena i Bena Lemorte w książce Objective and Key Results, jasno pokazują, iż OKRów nie powinniśmy łączyć z finansowym aspektem funkcjonowania pracownika w firmie. W OKRach nie budujemy motywacji pracownika na aspekcie związanym z jego wynagrodzeniem, zależy nam przede wszystkim na budowaniu kultury, w której ludzie chcą wspólnie osiągać cele, w sposób który sami sobie wymyślą, ponosić porażki, popełniać błędy i wyciągać z nich lekcje, które będą ich rozwijały.

Dobrą praktyką jest niełączenie OKRów z celami indywidualnymi, nie oznacza to, że podczas procesu Performance Review manager nie może omawiać poziomu zaangażowania pracownika w OKRy. Dobrze będzie, jeśli manager, podczas spotkania 1:1, oceniającego performance poruszy z pracownikiem następujące kwestie:

• Jak oceniasz swój poziom zaangażowania w OKRy?
• Jakie są rezultaty Twoich działań w ramach realizacji danego KR?
• Czego nauczyłeś się w ostatnim kwartale w ramach działań OKRowych?

Uwzględnienie kontekstu OKR w procesie Performance Review, podkreśla jego ważność zarówno dla organizacji, jak i managera, ale nie wpływa bezpośrednio na ocenę performance’u.

Mit 3. HR ma kompetencje pozwalające na przeprowadzenie zespołu przez zmianę, zatem prawidłowo wdroży OKRy

Przy wprowadzaniu OKRów, praktyczna znajomość związana z zarządzaniem zmianą, budowaniem nawyków i rutyn jest bardzo pożądana. Zaopiekowanie się komunikacyjną warstwą związaną z OKRami, przeprowadzenie szkoleń i warsztatów to ważny etap w procesie implementacji OKR.

Jeśli pomyślimy o skutecznej komunikacji, o organizowaniu i przeprowadzaniu warsztatów i treningów, to oczywiście, zaprowadzi nas to pod drzwi działu HR. Korzystanie z know-how pracowników działu HR, konsultowanie komunikacji, to jak najbardziej pożądany kierunek. Pamiętajmy jednak, że komunikacja i przekazywanie wiedzy w procesie OKR, to nie wszystko. Potrzebujemy osoby, która poza tymi kompetencjami, będzie partnerem dla biznesu, będzie rozumiała misję, wizję i strategię firmy, a w ramach OKR pomoże zespołom tę strategię egzekwować.

Kto powinien wdrażać OKR w organizacji?

No dobrze, jeśli nie, dział HR, zatem kto powinien być inicjatorem i implementator OKRów? Tutaj odpowiedź, jest dość prosta – za OKR powinna odpowiadać osoba, która stworzyła strategię firmy i jest odpowiedzialna za jej egzekucję, najczęściej taką osobą jest CEO firmy.

W żaden sposób, nie kłóci się to z ideą, nastawienia OKRów na “oddolne” działanie, a nie zlecanie celów “top-down”? Rola CEO jako “sponsora” procesu oraz inicjatora jest bardzo ważna, nie oznacza to, jednak tego, iż ma on być operacyjnie odpowiedzialny za cały proces.  Zaangażowanie działu HR, uczynienie z niego ambasadora OKR, odpowiedzialnego, za egzekucyjne elementy OKRów bądź wybranie Lidera/Championa OKR w innych działach (więcej o Liderze poczytasz w artykule:Lider OKR – na czym polega jego rola? Jakie kompetencje i cechy powinien mieć?) będzie drogą do sukcesu.

Podsumowanie

Autorzy książki Objectives and Key Results, podkreślają, kluczową rolę w CEO, jako “sponsora” i inicjatora wdrażania OKRów, jasno podkreślają, że bez niego nie powinno się wdrażać procesu. Dział HR nie może być inicjatorem i implementatorem jednocześnie, istnieje duże ryzyko, iż OKRy skupią się wówczas tylko wokół jednego aspektu działania organizacji. Specjaliści HR posiadają kompetencje, dzięki którym możemy ich zaangażować w etap związany z edukacją OKRową i uczynić ich ambasadorami implementowanego procesu, a nie ownerami.