#005 Kultura organizacji – jakim typem kultury organizacji jest Twoja firma?

Podczas nagrywania tego odcinka uświadomiłam sobie, że temat kultury organizacji towarzyszy mi od dawna. Już w swojej pracy podyplomowej opisywałam wpływ kultury narodowej na kulturę organizacji. Podstawą moich obserwacji była firma z branży gastronomicznej, w której wówczas pracowałam i zarządzałam polsko-koreańskim zespołem pracowników. Bardzo zależało mi na zrozumieniu, jak ten polsko-koreański miks kulturowy wpływa na zachowania, postawy, konflikty czy na realizację celów organizacji.

Dzisiaj natomiast najczęściej temat kultury organizacji pojawia się u mnie w kontekście diagnozy organizacji. Kiedy przyglądam się firmie klienta, temu, co działa dobrze i jest w firmie zasobem, który pcha ją do przodu i wpływa na jej konkurencyjność czy efektywność, a co jest blokerem, opóźniającym bądź uniemożliwiającym rozwój.

Kultura organizacyjna – zrozumienie zjawiska

Aby objaśnić, czym jest kultura organizacji, zapraszam Cię do krótkiego eksperymentu myślowego. Pomyśl o tych czterech markach: Amazon, Ikea, Google, McDonald’s. (Celowo wybrałam duże brandy, ponieważ większość z nas rozpoznaje je i korzysta z ich oferty na co dzień.) Teraz opiszę cztery kultury organizacji, to w jaki sposób pracownicy działają w tych firmach, a Ty wytypuj, o której z wymienionych marek opowiadam.

1. Wyobraź sobie firmę, która bardzo duży nacisk kładzie na standaryzację pracy. Pracownik nigdy nie jest zaskoczony nagłą zmianą, ponieważ wszelkie modyfikacje wprowadzane się bardzo powoli. Wymagają one decyzji na różnych szczeblach, a podczas ich wdrażania pracownicy zostają bardzo szczegółowo przeszkoleni. Nie biorą oni udziału w procesie decyzyjnym, natomiast doskonale znają swoje zadania i oczekiwania, jakie są przed nimi stawiane. W firmie tej zarówno standard wykonania pracy, jak i sama usługa są bardzo spójne. Oznacza to, że jako klient, niezależnie od tego w jakim zakątku świata się znajdziesz, nie będziesz niczym zaskoczony, gdyż firma oferuje spójne doświadczenia dla swoich klientów.
2. Wyobraź sobie firmę, która jest symbolem kreatywności i innowacyjności. Pracownicy wiedzą, że rozwój ich kompetencji jest motorem rozwojowym firmy. Mają do dyspozycji bardzo ciekawie zaaranżowaną przestrzeń na sesje kreatywne i odpoczynek. Pracownicy tej firmy wiedzą, że mogą liczyć na elastyczne podejście przełożonych.
3. Trzecia firma jest bardzo klientocentryczna. Ma najszybciej i najwygodniej dostarczyć zamówienie klienta. Nieustannie dąży do optymalizacji. Pracownicy tej firmy wiedzą, że dla ich przełożonych liczy się przede wszystkim produktywność oraz maksymalna efektywność.
4. Czwarta firma stawia na wartości rodzinne, na współpracę, bardzo dużą dbałość o pracowników. Buduje wspólnotę wokół wartości takich jak dbałość o środowisko czy zrównoważony rozwój.

Prawdopodobnie dla większości osób nie było to szczególnie wymagające zadanie.
Pierwsza firma, w której nacisk kładziony jest na standaryzację, hierarchiczność oraz powolne tempo zmian, w której pracownik ma niski poziom decyzyjności, to firma McDonald’s. Drugi opis dotyczył firmy, w której pracownik pobudzany jest do twórczego, kreatywnego działania (out of the box) i w którym ma do czynienia z elastycznym podejściem i partnerskimi relacjami. Opisywałam Google. Kolejny przykład, przedsiębiorstwo nastawione na wysoką efektywność, produktywność, klientocentryzm, to Amazon. Na koniec opisałam firmę Ikea, w której kultura jest mocno oparta o współpracę, dbałość o atmosferę i skupienie wokół wspólnych wartości.

Jak to się dzieje, że jesteśmy w stanie w dość prosty sposób odczytać sposób działania i funkcjonowania tych firm? Dlatego, że są to silne marki o mocnych kulturach organizacyjnych.

Omawiając temat kultur organizacji, lubię korzystać z kilku metafor, które pomagają moim klientom w zrozumieniu tego, o czym właściwie mówimy.

Kultura organizacji jak góra lodowa

W ten sposób opisywał kulturę organizacji Edgar Schein, jeden z badaczy tego tematu. Metafora góry lodowej pokazuje nam sytuację, w której widzimy jedynie wierzchołek góry lodowej, czyli to, co znajduje się nad powierzchnią wody. W wierzchołku tej góry są artefakty, takie jak:

• język, czyli to, jak pracownicy komunikują się ze sobą oraz z klientami. Czy jest to język formalny czy bardziej nieformalny? Czy język włącza różne grupy, różne potrzeby pracowników czy raczej wyłącza, deprecjonuje pewne grupy czy zespoły?
• Przestrzeń – czy firma znajduje się w biurowcu z kilkunastoma piętrami, z wykładziną PCV i brakiem możliwości otwarcia okna, z działającą jedynie wentylacją/klimatyzacją, czy raczej w biurowcu czy kamienicy z dostępem do ogrodu i dużą przestrzenią kuchenną?
• Ubiór – czy pracownicy korzystają z formalnych, eleganckich strojów, czy ubierają się raczej luźno, w firmie nie ma ściśle określonego dress code’u?
• Zachowania pracowników – czy zachowują się oni w sposób odpowiedzialny za wspólną przestrzeń, w której funkcjonują, np. widząc papierek na podłodze, podnoszą go, czy nie? Kiedy widzą usychający kwiat, to przechodzą obok obojętnie, czy sami go podleją?

To wszystko to są widoczne artefakty naszej góry lodowej, ale to część podwodna, której nie widzimy okazuje się siłą napędową w organizacjach. Mówimy tu o:

• Procesach grupowych, które zachodzą pomiędzy poszczególnymi członkami zespołów czy działów. Przykładowo, grupa milczy na spotkaniach, nie angażuje się. Należałoby się zastanowić, co jest przyczyną takiego zachowania.
• Postawach ludzi – reakcjach na poziomie przekonań, emocji na wydarzenia czy zachowania. Przykładowo, czy pracownik czuje potrzebę zabezpieczania się wysłaniem maila, czy interpretuje pewne wspólne wydarzenia z przeszłości w ten sam sposób, co jego przełożeni?
• Niewyartykułowanych oczekiwaniach, kiedy na przykład nowo zatrudniony pracownik musi się wykazać. Czy w organizacji okazywanie emocji nie jest pożądane? Nikt tego nie powiedział wprost na etapie onboardingu, ale może obserwujemy, że taka jest niepisana norma w tej firmie.
• Poglądach, które są mocno zakorzenione w firmie. Przykładowo: przekonanie, że liczą się tylko efekty, nie to, ile ty jako członek zespołu włożyłeś wysiłku w dane działanie. A może funkcjonuje niechęć do zmian? Czy po ogłoszeniu ich przez zarząd zespoły – nie na forum, ale w kuluarach – komentują je bardzo emocjonalnie i z niechęcią?
• Tematach tabu, czyli czego nie mówimy o przełożonych albo że nie rozmawiamy o wynagrodzeniu. Mamy zasadę solidarności grupowej, więc nie rozmawiamy o błędach z perspektywy czyjejś winy.
• Wartościach, które są wspólne w grupie, która ze sobą pracuje w ramach jednej organizacji. Czy w danej firmie wartością jest to, że pracujemy, nadwyrężając się, że pracujemy ponad swoje siły? Nikt tego nie powiedział wprost, nie mamy takiego zapisu w umowie, przełożony w celach półrocznych nie określa takiego oczekiwania – ale patrząc na zachowania ludzi, widzimy, że ta wartość jest w firmie silna i albo będziemy się do niej podłączać, albo będziemy ją świadomie lub nieświadomie bojkotować.

Kultura organizacji jak woda

Skoro motorem działań firm są te niewidzialne, podwodne procesy, to można porównać kulturę organizacji do wody, w której pływają ryby. Lubię tę metaforę. Przypomina mi się anegdota, w której jedna ryba mówi fajna jest dziś woda, a druga odpowiada ale jaka woda? Właśnie to świetnie obrazuje kulturę organizacji, bo tak jak ryby nie zauważają wody, w której pływają, tak pracownicy nie uświadamiają sobie środowiska firmowego, w jakim funkcjonują. Osobom z zewnątrz czy osobom nowo zatrudnionym dużo łatwiej jest zauważyć i nazwać pewne zachowania, postawy, wartości, które występują w organizacji.

Kultura organizacji jak powietrze

Kultura organizacji jest czymś nieuchwytnym, niewidzialnym, ale z drugiej strony jest kluczowa. Wszyscy członkowie nią oddychają. Odpowiada nam ona na pytanie, jak w danej grupie, w danej firmie się pracuje, żyje, funkcjonuje.

Znaczenie kultury organizacyjnej

Dlaczego ta kultura organizacji jest taka ważna? Jak uchwycić coś tak nienamacalnego? I po co? Powszechnie stosowana jest sentencja mówiąca o tym, że kultura zjada strategię na śniadanie. Co to oznacza?

Dość często zdarza się, że firmy mają dobrze przemyślaną, spójną strategię biznesową, a jednocześnie wiedzą, że procesy, które dzieją się wewnątrz firmy, nie pozwalają tej strategii zrealizować; że siła napędowa, jaką jest kultura, hamuje rozwój firmy. Może być także odwrotnie, firma wie, że kultura organizacji jest na tyle spójna, że będzie ona wspierała strategię biznesową.

Przykładem zahamowania rozwoju organizacji przez kulturę jest historia firmy Nokia. Kiedy rynek telefonów komórkowych zaczął ewoluować w stronę smartfonów, Nokia miała duże trudności w dostosowaniu się do zmian. Pomimo że opracowano nową, innowacyjną strategię, istniejące struktury wewnątrz firmy opóźniały procesy decyzyjne i utrudniały wprowadzanie nowych produktów na rynek. Tak naprawdę kultura organizacyjna Nokii faworyzowała utrzymywanie status quo, utrudniając adaptację do zmian rynkowych. Każdy zna zakończenie tej historii…

4 rodzaje kultur organizacyjnych – model Camerona i Quinna

Dwóch badaczy kultur organizacji Kim Cameron i Robert Quinn opisali model, który pokazuje cztery rodzaje kultur organizacyjnych. Zazwyczaj w oparciu o ten model pracuję, diagnozując kulturę organizacji klientów. Dzięki niemu razem z zarządem czy właścicielem mamy wspólny język nazywania tego, co dzieje się w organizacji i jak ona funkcjonuje.

W modelu wyodrębniono dwa wymiary, które mają po dwa bieguny. Pierwszy wymiar to elastyczność, samodzielność, dynamiczność versus stabilność, porządek, kontrola. Oznacza to, że jedne organizacje uważa się za skuteczne, kiedy się zmieniają, przystosowują się, kiedy cechuje je mały stopień sformalizowania – np. Google czy Nike. Inne firmy uznaje się za skuteczne, kiedy są stabilne i przewidywalne – np. instytucje państwowe czy uniwersytety.

Drugi wymiar to orientacja na sprawy wewnętrzne lub zewnętrzne, czyli z jednej strony skupienie wokół integracji, jedności, a z drugiej na pozycji firmy w otoczeniu biznesowym, możliwościach rywalizowania z konkurencją. Niektóre organizacje uważa się za efektywne, kiedy tworzą harmonijną całość, są spójne wewnętrznie, a inne z kolei uznaje się za skuteczne, kiedy mocno koncentrują się na współpracy lub współzawodnictwie z innymi.

Na tej podstawie w modelu Camerona i Quinna wyróżniono cztery typy kultur organizacyjnych.

Kultura klanu, czyli kultura współpracy

Ważne jest, aby odłączyć słowo klan od pejoratywnych konotacji. W tym modelu nie ma wskazania, że któraś z kultur organizacyjnych jest dobra bądź zła.
Kultura klanu charakteryzuje się występowaniem bardzo dużej elastyczności i orientacji do wewnątrz. W tych organizacjach pracownikom zależy na relacjach i atmosferze pracy. Team leader czy manager często jest pewnego rodzaju mentorem/opiekunem. Dużą przewagą organizacji klanowych jest to, że potrafią bardzo szybko wprowadzać zmiany. Ludzie mogą się w nich naturalnie angażować, korzystając ze swoich predyspozycji i talentów. Wchodzą bardziej w rolę niż przywiązani są sztywno do jasno określonego, sprecyzowanego stanowiska.

Kultura adhokracji, czyli kultura tworzenia

Kultura ta charakteryzuje się dużą elastycznością i orientacją na zewnątrz. Często są to firmy, które wizerunkowo, ale też wewnętrznie budują agile’owe procesy. Są to tzw. zwinne organizacje. Pracownicy są innowacyjni, mają przedsiębiorcze podejście do pracy. Team leader jest bardziej wizjonerem i innowatorem niż opiekunem. Tutaj również zmiany będą następowały bardzo szybko. Ludzie w takich zespołach, na sztandarach niosą hasło: Zróbmy to jako pierwsi! Pomyślmy o rozwiązaniach, o których jeszcze nie myśleli nasi klienci. Przykładem takiej firmy są Apple czy Google.

Kultura hierarchii, czyli kultura kontroli

W tej kulturze organizacyjnej występuje mała elastyczność i duża orientacja do wewnątrz. Zanim pracownicy podejmą tu jakieś działania, myślą o tym, jaka jest procedura odpowiednia to tych zadań. Nacisk położony jest na zrobienie danej rzeczy właściwie,a nie na działania innowacyjne, ryzykowanie czy popełnianie błędów. Pracownicy działają w oparciu o procedury, standardy, polityki, a team leader pilnuje, aby faktycznie te procedury były przestrzegane, jest de facto koordynatorem. Zmiany w takich organizacjach zachodzą bardzo wolno. Przykładem będzie McDonald’s, ale też uniwersytety, placówki publiczne czy urzędy.

Kultura rynkowa, czyli kultura rywalizacji

Kultura rynkowa dąży do zachowania dużej stabilności przy jednoczesnej orientacji na sprawy zewnętrzne, na to, co robi konkurencja, jak aktualnie wygląda rynek branżowy. Pracownicy skupiają się na zwiększeniu swojej wydajności, realizowaniu KPI (key performance indicators) i swoich celów. Team leader jest tu rodzajem nadzorcy, który zagrzewa ludzi do wysiłku/walki. Przykładem takiej firmy jest Amazon.

Jak możesz się domyślić, kultura adhokracji, w której przede wszystkim liczy się wizja i innowacyjność, oraz kultura hierarchii, w której ceni się przede wszystkim pewne zasady i procedury, to opozycyjne kultury. W adhokracji zmiana będzie zachodziła bardzo szybko, natomiast w hierarchii bardzo powoli. W opozycji będą stały też kultury klanu i rynku. W kulturze klanu najważniejszy będzie człowiek. To o niego organizacja będzie dbała i wokół niego będzie się skupiała. Natomiast w kulturze rynkowej, oczywiście w wersji przejaskrawionej i uproszczonej, najważniejszy będzie cel-wynik.

Case study: kultura organizacyjna a konflikt w organizacji

Przyjrzyjmy się teraz jak w każdej z czterech kultur będzie wyglądało podejście do konfliktu. W kulturze klanu, kiedy pojawia się konflikt, pracownicy zazwyczaj będą mocno odwoływać się do relacji pomiędzy poszczególnymi osobami, do wartości firmowych czy preferowanych zachowań.

Zupełnie inaczej będzie, jeżeli firma w DNA ma dominującą kulturę rynkową. Wówczas, jeśli konflikt przeszkadza w osiąganiu celów, to za wszelką cenę i jak najszybciej będzie on usuwany/rozwiązywany, nawet gdyby okazało się, że należy podjąć trudne personalne decyzje w postaci zakończenia współpracy z daną osobą. Natomiast, jeśli konflikt nie wpływa na realizowane cele, może być ignorowany albo nawet podsycany, jeżeli prowadzić będzie do rywalizacji między pracownikami, która spowoduje lepsze osiąganie celów.

W adhokracji konflikt jest podsycany, kiedy jest twórczy, dotyczy rozwiązań, ludzie się ścierają, pokazują swoje pomysły.

Natomiast w kulturze hierarchii następuje silne odwołanie do opisów stanowisk, regulaminów czy zasad.

Jak widać, świadomość, jaką kulturę dominującą aktualnie reprezentuje Twoja firma, jest niezwykle istotne. Będzie wpływało na podejście do konfliktu, jak i na wiele innych obszarów: styl zarządzania, pracowników, jakich firma chce zatrudniać, czy jak firma ma funkcjonować w ogóle.

Zmiana kultury organizacyjnej

Zdarza się, że w pracy diagnostycznej z firmami następuje taki moment, w którym, zwłaszcza małe firmy uświadamiają sobie, że dominuje u nich inna kultura niż by oczekiwali.

Przykładowo, startup działający w kulturze klanowej był na rynku już kilka lat, zespół rósł. Firma zaczęła funkcjonować w niekontrolowanym chaosie, bo nigdy nie nazwała stanowisk, nie stworzyła struktury organizacji. Pracownikom brakowało pewnych ram i systemu. W momencie, w którym w firmie pracowało 10 osób, nie wpływało to na realizację celów biznesowych, a nawet te cele wspierało, ponieważ umożliwiało dużą elastyczność. Pracownicy wchodzili w różne role, czuli bardzo dużą odpowiedzialność i zaangażowanie. W momencie, w którym firma ta zaczęła rozwijać się, skalować poprzez zatrudnienie pracowników taki stan rzeczy nie był sprzyjający. Pojawiła się potrzeba zmian. Po wyznaczeniu aktualnego stylu dominującego i stylu pożądanego, do którego chciano dążyć, określiliśmy działania, które należy wprowadzić, aby zmienić dominującą kulturę klanową na kulturę hierarchii. Zaczęto wprowadzać zasady pracy, struktury, podległości. To spowodowało niezadowolenie części pracowników, na poziomie emocjonalnym bardzo trudno było im zrozumieć, dlaczego firma się zmienia. Trudne było przejście przez tę zmianę. Pojawiały się rotacje, negatywna postawa pracowników z długim stażem pracy, którzy mówili, że kiedyś było lepiej, że nowi pracownicy nie angażują się i nie realizują wspólnych celów.

Świadomość bycia w trakcie procesu zmiany jest niezwykle istotna. Zmiana może być różnoraka. Rzadko zmienia się dominujący typ kultury organizacji. Zmiana może być częściowa, oznaczać kładzenie większego nacisku na elementy z kultury hierarchii lub włączenie elementów kultury rynkowej, aby lepiej realizować strategię biznesową. Ważne jest, aby na etapie zmian jasno wyartykułować na poziomie zarządu, menedżerów, team leaderów, co dana zmiana będzie oznaczała dla całego zespołu. Na przykład potrzeba sięgnięcia po elementy kultury hierarchii w firmie o kulturze klanowej liczącej 30 osób, czyli stworzenia struktury, zasad, regulacji, aby móc sprawnie osiągnąć cele biznesowe, nie oznacza, że wartości, które reprezentuje firma, takie jak zaufanie, zostaną zastąpione innymi. Włączenie pewnych elementów z pozostałych typów kulturowych nie będzie oznaczało zmiany w całej tkance kultury dominującej. To właściciele/zarządzający, decydują o tym, co z kultury dominującej ma zostać, bo jest ważne dla firmy, jej funkcjonowania, działa w określony sposób, a co musi zostać zmienione.

Ćwiczenie diagnostyczne

Jeżeli chcecie na własną rękę dokonać diagnozy, przyjrzeć się swojej organizacji to zapraszam do ćwiczenia, w którym wraz z grupą pracowników z różnych szczebli Twojej firmy, czyli zarówno osób o bardzo długim stażu, osób nowo zatrudnionych, managerów i specjalistów, wspólnie przyjrzycie się, jakie typy kultur pojawiają się w Waszej organizacji na podstawie opisanego wyżej modelu. W drugim kroku warto zastanowić się, którym z czterech typów kultur organizacyjnych jesteście. Różnorodna grupa pracowników, zaproszona do takiego ćwiczenia, może pokazać różne perspektywy patrzenia na Twoją organizację.

Warto również zastanowić się, czy Twoja aktualna strategia biznesowa i dominująca kultura organizacji w firmie są ze sobą spójne. Czy wspierają się, czy wręcz przeciwnie, są mocno antagonizujące.

Podsumowanie

Mam nadzieję, że przybliżyłam Ci temat kultur organizacyjnych i ułatwi Ci to zaobserwowanie i zrozumienie, jak działa Twoja firma. Jestem ciekawa, w jakiej kulturze organizacyjnej działacie. Podziel się swoimi refleksjami na moim LinkedIn’ie.