28 maja, 2024

Przyjmowanie feedbacku przez właścicieli MŚP

Deklaratywnie każdy właściciel czy manager jest otwarty na informację zwrotną, ale jak to wygląda w praktyce? Przyjmowanie feedbacku to niełatwa sprawa!

W jaki sposób przyjąć uwagi pracownika, kiedy nie masz pewności, czy właściwie je zinterpretowałeś? Co zrobić, kiedy nie zgadzasz się z tą opinią lub wiesz, że nie będziesz mógł wdrożyć oczekiwanej przez pracownika zmiany w życie? Wreszcie, jak działać, kiedy pracownicy nie przychodzą do Ciebie z feedbackiem?

przyjmowanie feedbacku
O tym, w jaki sposób udzielać informacji zwrotnej oraz dlaczego jest to ważne, pisałam tutaj: Jak dawać skuteczny feedback. Równie ważne jak dawanie feedbacku jest jego przyjmowanie.

Po pierwsze – przyjmuj!

Sytuacja, w której pracownik chce podzielić się feedbackiem z osobą, od której jest bezpośrednio zależny, wymaga od niego niejednokrotnie dużej odwagi i jest oznaką dużego zaufania. Oznacza to, że podwładni ufają Ci na tyle, że nie obawiają się dzielić z Tobą swoją perspektywą.

Zaufanie to fundament do tego, aby komunikacja zwrotna padła na podatny grunt.

Jako właściciel/właścicielka firmy pamiętaj, aby każdy feedback traktować właśnie jako wyraz zaufania, którym Cię obdarzono. Nie każdy ma takie kompetencje komunikacyjne, które pozwolą mu na klarowne wyrażenie uwag, nie każdy również musi umieć w praktyce wykorzystywać jeden z modeli feedbackowych. Bez względu na to, jaką formę przyjęła informacja, zawsze zakładaj dobre intencje nadawcy.

Po drugie – włóż wysiłek, aby zrozumieć komunikat

Jeśli feedback nie jest dla Ciebie zrozumiały, włóż wysiłek w to, aby wspólnie z pracownikiem dojść do intencji, które mu przyświecały. Wykorzystaj pytania pogłębione, parafrazy oraz odwoływania do Waszych wspólnych doświadczeń.

Przyjmowanie feedbacku będzie wymagało od Ciebie oddzielania formy od treści. Do esencji tej treści dotrzesz za pomocą 4 narzędzi – otwartych pytań pogłębionych, parafrazy, odwoływania się do faktów oraz definiowania oczekiwanej zmiany i ustalania kolejnych kroków.

  1. Pytania pogłębione
  2. Pytania pogłębione służą lepszemu wyklarowaniu komunikatu. Zbyt dużo pytań pogłębiających może być odebrane jako defensywa, dlatego wymagana jest tutaj duża ostrożność i wyczucie. Staraj się formułować pytania otwarte, dzięki nim zaprosisz drugą stronę do dialogu.

    Przykład: Powiedziałeś, że „w naszej firmie wszyscy Cię olewają, łącznie ze mną” – co dokładnie miałeś tutaj na myśli? Jakie zachowania świadczą o tym, że Cię „olewamy”?

  3. Parafraza
  4. Parafraza pomaga zweryfikować, czy Twój sposób rozumienia feedbacku jest zbieżny z intencją pracownika.

    Przykład: Powiedziałeś, że „w naszej firmie wszyscy Cię olewają”. Czy dobrze rozumiem, że czujesz się lekceważony? Sytuacje, w której wysyłamy do Ciebie faktury pod koniec dnia, kiedy Ty również chciałbyś już zakończyć pracę, odbierasz jako wyraz lekceważenia?

  5. Fakty
  6. Łatwiej będzie Ci zrozumieć informację zwrotną od pracownika, odnoszącą się do faktów.

    Przykład: Zaniepokoiło mnie to, że czujesz się „olewany”, zatrzymajmy się na chwilę przy tym wątku. Chciałbym lepiej to zrozumieć, aby uniknąć takich zachowań w przyszłości. Podaj, proszę, przykład takiej sytuacji, w której moje działanie wywołało w Tobie takie odczucie.

  7. Zdefiniuj oczekiwaną zmianę i ustal pierwszy krok

Skuteczna komunikacja feedbackowa to taka, która prowadzi do zmiany. Jeśli otrzymujesz feedback ze wskazanym obszarem do poprawy, dopytaj swojego rozmówcę, o to, jakie stawia przed Tobą oczekiwania oraz zdefiniuj pierwsze działanie, które będzie realizacją tych oczekiwań.

Przykład: Chciałbym podsumować naszą rozmowę i zależałoby mi na tym, abyś swoimi słowami określił, czego ode mnie oczekujesz?

Przykład: W ramach realizacji Twoich oczekiwań moim pierwszym działaniem będzie ustawienie sobie przypomnień w narzędziu do zarządzania zadaniami, aby pamiętać o wysyłce faktury każdego ostatniego dnia miesiąca z samego rana. O takie działanie poproszę również cały nasz zespół.

Po trzecie – słuchaj aktywnie!

W uproszczeniu możemy przyjąć, że wyróżniamy 4 poziomy słuchania:

  • unikanie słuchania,
  • słuchanie defensywne,
  • słuchanie, aby odpowiedzieć,
  • słuchanie aktywne.
  1. Kiedy podczas spotkania 1:1 z pracownikiem, który dzieli się z Tobą swoimi odczuciami unikasz słuchaniai przeglądasz maile, odpisujesz na wiadomości czy odbierasz telefon, wysyłasz do rozmówcy sygnał, który może zostać zinterpretowany: „nie jesteś dla mnie priorytetem w tej chwili”. Unikanie słuchania w konsekwencji może doprowadzić do frustracji pracownika i niechęci do dawania informacji zwrotnej.
  2. Słuchanie defensywne, tj. takie, które ma na celu jedynie obronę Twojej perspektywy, nie będzie budowało skutecznej komunikacji w Twojej firmie. Jeśli po wyrażeniu opinii przez pracownika od razu przejdziesz do „odbijania piłeczki”, pokazywania i udowadniania, że jest inaczej, niż on Ci komunikuje, to szansa na to, że w przyszłości pracownik znów przyjdzie z feedbackiem, jest nikła. Dlatego jak ognia wystrzegaj się słuchania defensywnego.
  3. Kolejny poziom słuchania to słuchanie, aby odpowiedzieć, czyli takie, podczas którego to, co próbuje przekazać Ci nadawca, jest wtórne, a ważniejszy dla Ciebie staje się Twój wewnętrzny monolog. Osobom na eksponowanych stanowiskach zdarza się to bardzo często.
    Pamiętaj, że nie musisz odpowiadać na komunikat od razu w chwili, w której do Ciebie trafia. Podziękowanie za feedback, włożenie wysiłku, aby móc dobrze te informacje zrozumieć i utwierdzenie pracownika w tym, że został usłyszany, to już naprawdę dużo. Daj sobie czas na analizę i refleksję, a dopiero w kolejnym kroku, w ramach np. spotkania follow-up możesz umówić się z pracownikiem na odniesienie się do tego, co usłyszałeś.
  4. Słuchając aktywnie, zakładasz dobrą intencję pracownika, który dzieli się feedbackiem, z zaciekawieniem dopytujesz i próbujesz zrozumieć komunikat, stosując pytania pogłębiające, parafrazę lub odwoływanie się do faktów.
poziomy słuchania zewnętrznego - przyjmowanie feedbacku

Pracownicy nie dzielą się feedbackiem dotyczącym współpracy z Tobą – co robić?

Sytuacja, w której pracownicy nie dzielą się feedbackiem, wymaga włączenia ciekawości i poszukania źródeł blokady. Poddaj refleksji te pytania:

  • Czy Twoje działania w przeszłości, mogły nadwyrężyć ich zaufanie?
  • Czy bezpieczeństwo psychologiczne jest zapewnione?
  • A może potrzeba im jasnego komunikatu zachęcającego, pokazującego, że realnie jesteś ciekaw ich odczuć podczas współpracy z Tobą?

Prosząc o informację zwrotną odnośnie do współpracy, staraj się konkretnie określić, czego oczekujesz. Ogólne prośba „na spotkaniu zostaniesz poproszona o feedback na temat naszej współpracy” może niewiele pracownikowi mówić.

Prosząc o informację zwrotną odnośnie do współpracy, staraj się konkretnie określić, czego oczekujesz. Ogólne prośba „na spotkaniu zostaniesz poproszona o feedback na temat naszej współpracy” może niewiele pracownikowi mówić.

Możesz zachęcić pracowników do podzielenia się feedbackiem za pomocą tych pytań:

  • Gdybyśmy następnym razem mieli wspólnie raz jeszcze zrobić ten projekt, to co byś zmieniła w mojej komunikacji/sposobie delegowania zadań/planowaniu etc.?
  • Co w mojej komunikacji/sposobie delegowania zadań/planowaniu etc. jest dla Ciebie najbardziej pomocne?
  • Co w mojej komunikacji/sposobie delegowania zadań/planowaniu etc. jest dla Ciebie najtrudniejsze?

Pracownicy dzielą się sprzecznym feedbackiem – co robić?

Masz poczucie, że informacje, które otrzymujesz wykluczają się – jedna osoba daje znać, że Twoje spotkania często są źle zaplanowane, bo rezerwujesz za mało czasu na omówienie wszystkich tematów z agendy. Druga osoba twierdzi, że spotkania trwają niepotrzebnie długo.

Jak tym zarządzić?

Pamiętaj, pracownicy mogą często mówić o objawach, a nie źródłach problemów.

Korzystając z przykładu dotyczącego prowadzenia spotkań – może się okazać, że wcale nie rezerwujesz za mało ani za dużo czasu. Być może źródłem problemu jest to, że nie selekcjonujesz tematów albo nie ucinasz zbyt szczegółowych dyskusji, na które warto poświęcić osobne spotkanie. Zamiast tego lepiej będzie wybierać te tematy, które dotyczą wszystkich uczestników spotkania, a na pozostałe planować osobny czas w podzespołach – także jeśli taka potrzeba pojawi się w trakcie omawiania większego zagadnienia.

To, co jest ważne – nie odrzucaj feedbacków pracowników, nawet jeśli się wykluczają albo wskazują jedynie na objawy. Analizuj i łącz kropki. Wracaj do nadawcy z Twoją perspektywą i Twoją propozycją rozwiązania. Nie pozwalaj na to, aby pracownicy mieli poczucie, że zignorowałeś ich komunikat.

Pracownicy dzielą się feedbackiem, z którym się nie zgadzasz – co robić?

Jeśli nie zgadzasz się z feedbackiem pracownika, w momencie otrzymywania komunikatu nie reaguj zbyt mocno, nie oceniaj, PRZYJMUJ oraz poproś o chwilę do namysłu i refleksji, aby w ramach kolejnego spotkania omówić odczucia, z którymi przyszedł do Ciebie pracownik.

Takie działanie sprawia, że pracownik ma poczucie bycia wysłuchanym, a jego perspektywa będzie podlegała Twojej analizie.

Na spotkaniu typu follow-up pokaż swoją – odmienną – perspektywę. Raz jeszcze doceń, że pracownik podzielił się z Tobą feedbackiem, ale konsekwentnie i w oparciu o fakty podziel się Twoją perspektywą oraz poproś drugą stronę o poddaniu jej refleksji.

Podsumowanie

Umiejętność przyjmowanie feedbacku jest równie ważna co umiejętność jego dawania. Zadbaj o to, aby druga strona nie miała poczucia „odbijania piłeczki” i szermierki argumentami, nie atakuj rozmówcy, nawet jeśli się z nim nie zgadzasz. W sytuacji podległości, w której jesteś właścicielem/managerem, fakt, że pracownik dzieli się z Tobą feedbackiem, jest rodzajem prezentu, a obdarowywana osoba, jeśli chce budować swoją skuteczność biznesową w oparciu o dobre relacje, nie kręci nosem, nawet jeśli ten prezent jest nietrafiony.

Natalia Ginter

Natalia Ginter

Owner & Founder

HR Business Partner, OKR Advisor & Scrum Master, Insights Discovery Coach

Z firmami współpracuje jako trener, wspierając liderów w ich codziennych wyzwaniach oraz jako konsultant, wspierając Zarządy we wdrażaniu OKR-ów. Uwielbia dzielić się wiedzą i uwalniać potencjał innych.

Po pracy praktykuje jogę i nadrabia zaległości podcastowe spacerując z 30 kilogramami futra i szczęścia (model pies).

Index