Uprzejmość i życzliwość w biznesie – jak wpływają na efektywność zespołów?

W czasach, kiedy pracowałam na etacie, jako konsultantka HR, odbywaliśmy coroczne kilkudniowe szkolenia prowadzone przez prawników, których zadaniem było przekazanie nam wiedzy na temat procedur antymobbingowych. Szkolenia te nie należały do naszych ulubionych obszarów rozwojowych, więc podchodziłyśmy do nich wymuszając na sobie delikatną presję i pamiętając o nadrzędnym celu – po zdobyciu wiedzy, mamy ją przełożyć na strawialny,  praktyczny język i przekazać ją liderom, którzy prowadzą zespołu. 

Po tych godzinach spędzonych w sali szkoleniowej z prawnikami, pamiętam jedną rzecz – wiem, być może to niewiele, ale zawsze mogło być gorzej!

Jeden z prawników, który specjalizował się w profilaktyce antymobbingowej, ale również pracował ze sprawcami mobbingu, już pod koniec drugiego dnia szkoleniowego, po szczegółowym omówieniu zapisów z kodeksu pracy, tuż przed wyczekiwaną przez wszystkich przerwą westchnął i stwierdził:
“uprzejmość zawsze będzie najtańszą i najdostępniejszą procedurą antymobbingową. Nauczcie tych liderów, aby bez względu na to co się dzieje, bez względu na emocje nimi targające, zawsze byli uprzejmi”. 

Czym jest uprzejmość w biznesie?

Uprzejmość, to sposób w jaki odnosisz się ludzi. 

Uprzejmość oparta jest o kanon pewnych zachowań (np. przytrzymuję drzwi do biura, gdy widzę, że idzie za mną inna osoba) oraz określony sposób komunikacji werbalnej (np. życzę “smacznego” gdy widzę, że koleżanka je obiad) oraz  niewerbalnej (np. unoszę rękę w geście powitania, gdy mijam kolegę z innego działu).

W polskiej firmie za uprzejmy będzie uznawany gest wyciągnięcia ręki i utrzymania kontaktu wzrokowego, a w firmie koreańskiej, gest skłonu głowy i unikanie bezpośredniego kontaktu wzrokowego. Dzieje się tak dlatego, że uprzejmość jest mocno determinowana kulturą, co doskonale w swoich badaniach pokazał Geert Hofstede, holenderski psycholog społeczny, badacz relacji pomiędzy kulturą narodowościową a  kulturą organizacyjną. Hofstede dowiódł, iż w kulturach indywidualistycznych uprzejmość inaczej będzie się objawiała niż w kulturach kolektywistycznych. 

Czym jest życzliwość w biznesie? 

Gdy do swojej uprzejmości dodasz empatię poznawczą (o różnicy pomiędzy empatią poznawczą, a efektywną posłuchasz w 16 odcinku Ludzkiej Strony Biznesu), założysz dobre intencje, uruchomisz ciekawość powstanie życzliwość.

Określenia: uprzejmość i życzliwość, błędnie, używane są zamiennie. Jeśli rozważamy to pod kątem leksykalny, to oczywiście są to synonimy, jeśli jednak chcemy spojrzeć na nie definicyjnie, to uprzejmość będzie wiązała się z tym co zewnętrzne (normy kulturowe, normy panujące w danej firmie), natomiast życzliwość, będzi czymś głębszym, związanym z tym co wewnętrzne (naszą chęcią do empatyzowania, gotowością do zaciekawienia). 

Uprzejmość w biznesie może być czymś, czego dana kultura organizacyjna wymaga, normą, która może zostać zewnętrznie narzucona (np. w naszej firmie, bez względu na poziom w strukturze, na spotkaniach onlinowych mamy włączone kamery), z kolei życzliwość będzie wynikała z nas samych – trudno jest narzucić i egzekwować normy związane z emaptyzowaniem, uważnością na drugiego człowieka i zaciekawianiem się drugim człowiekiem.  Na szczęście, neurony lustrzane wspierają nas w tym, abyśmy byli życzliwi wobec siebie.

Na początku lat dwutysięcznych, kiedy byłam studentką, wchodząc do dziekanatu państwowego uniwersytetu, czułam, że panie, które tam pracowały są dla mnie uprzejme – zachowują pewne normy i standardy w obsłudze studenta. Gdy, po dwudziestu pięciu latach, wróciłam na studia, doświadczyłam nie tylko uprzejmości ze strony pań z dziekanatu, ale także życzliwości – szczerze interesowano się moimi problemami i wspierano w tym, aby pomóc mi łączyć życie zawodowe i rozwojem edukacyjnym.  Życzliwość sprawia, że czujemy, że przynależymy do danej społeczności – firmowej czy uczelnianej. 

Życzliwość w biznesie a bezpieczeństwo psychologiczne i wzrost efektywności 

Życzliwość sprawia, że zakładamy dobre intencje ludzi, którzy z nami współpracują.
Jeśli kolega, z którym prowadzimy projekt popełni błąd, to zamiast szukać winnego, w pierwszej kolejności, uruchomimy naszą ciekawość i zastanowimy się z czego ten błąd wynikał. Taka trajektoria działań (życzliwość →bezpieczeństwo psychologiczne → efektywność zespołowa), sprawia, że w zespole buduje się poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, a w rezultacie wzrasta efektywność zespołowa.

Termin „bezpieczeństwa psychologicznego” zaadaptowała do obszaru związanego z zarządzaniem, Ammy Edmondson a w swoich publikacjach udowodniła, że wysoce efektywne zespoły charakteryzuje wysokie poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. 

Bezpieczeństwo psychologiczne rozumiane jest jako:

• podejmowanie ryzyka bez obaw o konsekwencje związane z niepowodzeniem,
• dawanie przestrzeni na swobodne dzielenie się popełnionymi błędami (wnioski z nich są traktowane jako lekcje do wykorzystania w przyszłości),
• zgoda na dawanie i przyjmowanie feedbacku.

W Re:Work, miejscu, w którym Google dzieli się tym, czego nauczył się o ludziach w pracy, poczucie bezpieczeństwa psychologicznego jest pierwszym elementem budowania efektywności zespołowej.

Życzliwość w biznesie a neuronauka 

Dodatkowo, dość oczywistym jest fakt, że gdy czujemy się bezpiecznie, funkcjonujemy lepiej, jesteśmy skuteczniejsi i mamy dostęp do naszych kreatywnych zasobów. 

Jako ludzie chcemy przynależeć do grupy, to nasza pierwotna potrzeba, gdy nasz mózg zinterpetuje daną sytuację jako: zagrażającą, jako taką, w której jest ryzyko odrzucenia przez nieżyczliwych ludzi, nasza efektywność spada. Korelację między odrzuceniem a efektywnością badała Matthew Lieberman, który o swoich wynikach badań opowiada w ogólnodostępnym wykładzie dla Google’a: The social brain and the workplace. Główna teza wykładu jest taka, że ludzie są zaprojektowani do życia społecznego i to społeczne myślenie kształtuje naszą motywację, sposób pracy, uczenia się i funkcjonowanie organizacji. W praktyce oznacza to, że firmy powinny inwestować nie tylko w kompetencje indywidualne pracowników, ale przede wszystkim w kulturę społeczną, życzliwe relacje i poczucie przynależności w miejscu pracy

Jak budować kulturę organizacyjną opartą na życzliwości? 

Dzięki rozmowom z liderami przekonałam się, że życzliwość w firmach możemy wzmacniać. Oto kilka wskazówek, jak to robić:

1. Zacznij od siebie!

Uprzejmy dla innych możesz być zawsze.
Życzliwym już nie.
Nie uda się Tobie być życzliwym dla innym skoro, nie jesteś życzliwy dla siebie. Przyjęcie łagodniejszej narracji wobec siebie samej/samego, praca z wewnętrznym krytykiem będzie sprawiała, że tym samym będziesz mógł obdarowywać innych. Z pustego i Salomon nie naleje – nie ma możliwości, abyś dał życzliwość i empatię innym, skoro nie masz ich wobec siebie. 

2. Kontraktuj spotkania zespołowe 

Analiza Transakcyjna, czyli psychologiczna koncepcja stworzona przez Erica Berne’a, wprowadza ideę kontraktowania – świadomego umawiania się na cele, role i zasady współpracy. W ramach kontraktowania spotkania zespołowego, proponuj grupie zasady, które będą wzmacniały życzliwość. Taką zasadą może być np. używanie komunikatu “ja”, świadoma próba nieoceniania, a w jej miejsce pojawienia się ciekawości. 

3. Nazwij zachowania pożądane, akceptowane i nieakceptowane w Twoim zespole

Wspólnie ze swoim zespołem wypracuj trzy kluczowe wartości, a następnie przełóżcie je na konkretne zachowania (takie, które możecie zaobserwować), które będą pożądane, akceptowane i nieakceptowane.

Przykładowo: zaufanie jest wartością w Waszym zespole.

Przykładowe zachowania pożądane w ramach wartości zaufanie to:

• delegując zadanie, ufam, że inna osoba z zespołu zrobi je najlepiej jak potrafi,
• gdy w mojej pracy pojawi się błąd, przyznaję się do niego i wyciągam wnioski,
• pracując zdalnie działam zgodnie ze standardami pracy zdalnej.
  

Przykładowe zachowania akceptowane w ramach wartości zaufanie to:

• jeśli robię coś niezgodnie z przyjętymi standardami, mam jasno określone cele i dobre intencje,
• dopytuję i doprecyzowuję, gdy czegoś nie rozumiem, zamiast zakładać złą wolę lub działać po swojemu,
• proszę o wsparcie lub informuję o przeciążeniu, zamiast udawać, że wszystko jest pod kontrolą.
  
  

Przykładowe zachowania nieakceptowane w ramach wartości zaufanie:

• ukrywanie błędów lub problemów, które mogą wpłynąć na pracę zespołu lub klienta, 
• obgadywanie lub podważanie innych osób poza ich plecami, zamiast rozmowy bezpośredniej, 
• deklarowanie, że coś jest zrobione lub „pod kontrolą”, gdy tak nie jest.

4. Stosuj jasną komunikację

Życzliwość kwitnie w jasności, jak pisze amerykańska badaczka wstydu, Brene Brown:

“Clear is kind. Unclear is unkind” 

Ucz się przekazywać trudny feedback w sposób zdecydowany i jednocześnie uprzejmy. Nie stosuj tzw. brudnej komunikacji – zmiękczeń, mglistości. Podejmuj trudne tematy i mów o nich prosto i przejrzyście. 

5. Ćwicz ciekawość

Jesteśmy bardzo różni – co z jednej strony komplikuje wiele rzeczy, a z drugiej strony sprawia, że życie jest bogate i ciekawe. To że się między sobą różnimy może wynikać z naszej osobowości, innej interpretacji rzeczywistości, innego stylu myślenia lub neuroróżnorodności.
Ciekawość, czyli styl myślenia w którym wkładam świadomy wysiłek w to, aby zrozumieć perspektywę drugiej strony (bez oceniania, bez próby modyfikowania) będzie wspierała uprzejme i życzliwe postawy. 

Podsumowanie

Uprzejmości można wymagać, życzliwości – nie.

Natomiast, można stworzyć warunki, w których życzliwość, stanie się naturalnym wyborem, a nie wyjątkiem. Gdy ludzie czują się bezpiecznie, gdy wiedzą, czego się od nich oczekuje i że nie zostaną ukarani za szczerość, zaczynają współpracować inaczej.
Uprzejmość tworzy ramy. Życzliwość wypełnia je treścią.

Uprzejmość obniża napięcie.

Życzliwość buduje zaufanie.

Zaufanie tworzy bezpieczeństwo psychologiczne.

A bezpieczeństwo psychologiczne zwiększa efektywność zespołów.