#003 Jak właściciel średniej firmy powinien przyjmować feedback od pracowników?

Czym jest feedback

O feedbacku powiedziano już bardzo wiele, jednak przede wszystkim o jego dawaniu, o modelach komunikacyjnych, takich jak FUKO czy model SBI. Ten pierwszy oparty jest o non-violence communication, a sam akronim rozwija się do „fakty, uczucia, konsekwencje, oczekiwania”. Model SBI to natomiast „Situation, Behaviour, Impact”. Zauważam, wzrost świadomości tego, jak istotny jest feedback, natomiast obserwuję także, że w średniej wielkości firmach wyzwaniem jest przyjmowanie feedbacku od pracowników przez osoby zarządzające firmą, menedżerów, jak i team leaderów. A brak umiejętności przyjmowania informacji zwrotnych prowadzi do zaprzestania dzielania się nim przez pracowników.

Pracownicy, udzielając informacji zwrotnych w pewnym sensie ryzykują, ponieważ komunikują swoje potrzeby czy oceny osobom, od których są formalnie zależne. Jeżeli potem nic się w poruszonej kwestii nie zmienia, nie widzą prób rozwiązania problemów, to z czasem przestaną je sygnalizować. Jeżeli zapyta się właściciela średniej wielkości biznesu, czy chce otrzymywać feedback, to zdecydowana większość z nich odpowie, że tak, że, nie wyobraża sobie sytuacji, w której ich zespół nie chciałby się dzielić informacjami zwrotnymi. Często pozostaje to jednak na poziomie deklaratywnym.

W jaki sposób sprawić, aby z jednej strony przyjąć feedback w zgodzie z oczekiwaniami osób zarządzających, a z drugiej – aby nie zniechęcać pracowników do jego wyrażania? Zanim przejdę do fundamentów informacji zwrotnej, czyli do tego, co musi się wydarzyć w firmie, żeby w ogóle feedback się pojawił, zatrzymam się na samym znaczeniu tego słowa.

Feedback jest pojęciem bardzo szerokim. Na potrzeby tego materiału definiuję go jako formę dialogu, który może działać w trzech kierunkach. Od pracodawcy czy innej osoby zarządzającej do pracownika, od pracownika czy współpracownika do pracodawcy lub menedżera oraz między pracownikami czy współpracownikami na tym samym poziomie.

Fundamenty feedbacku

Aby feedback mógł pojawić się w Twojej firmie, muszą być spełnione dwa podstawowe warunki.

Bezpieczeństwo psychologiczne

Pracownicy powinni czuć się bezpiecznie – czyli jak? W latach 90. Emma Edmondson wprowadziła termin bezpieczeństwa psychologicznego. Opisała trzy elementy potrzebne, żeby pojawiło się poczucie bezpieczeństwa psychologicznego:

• poczucie pracowników, że mogą podejmować ryzyko bez obawy o konsekwencje związane z ewentualnym niepowodzeniem;
• otwarte mówienie o popełnionych błędach z założeniem, że cały zespół ma wówczas okazję, aby się z nich wspólnie uczyć;
• zgoda na dawanie i przyjmowanie informacji zwrotnych.

Aktywne słuchanie

Drugi warunek sprzyjający pojawieniu się feedbacku w firmie jest związany z aktywnym słuchaniem. Tu też można znaleźć wiele szkoleń i kursów, jak prezentować treści, w jaki sposób opowiadać, a znacznie mniej jak słuchać.

Wyróżniamy cztery poziomy słuchania.

1. Pierwszym poziomem jest unikanie słuchania. Jest to sytuacja, w której pracownik przychodzi do Ciebie, aby porozmawiać. Ma umówiony, zarezerwowany czas na spotkanie z Tobą, a Ty podczas spotkania, np. czytasz maile czy odpisujesz na nie i Twoja uwaga nie jest skoncentrowana na odbiorcy. Co innego jest dla Ciebie priorytetem.
2. Drugim poziomem słuchania jest słuchanie defensywne, czyli sytuacja, kiedy pracownik przychodzi, dzieli się uwagami, a Twoją (niekoniecznie w pełni uświadomioną) intencją, motywacją do słuchania jest chęć „odbicia piłeczki”, obrona albo siebie, albo jakiegoś kontekstu, który porusza pracownik.
3. Trzecim poziomem słuchania jest słuchanie, aby odpowiedzieć, czyli sytuacja w której koncentrujesz się na odbiorcy, jednak w trakcie jego wypowiedzi prowadzisz swój wewnętrzny monolog, układasz sobie odpowiedź. To naturalne, że jako lider, właściciel, menedżer chcesz pokazać się jako osoba, która wie od razu, co powiedzieć, ponieważ to miałoby świadczyć o Twojej skuteczności i sprawczości.
4. Czwartym poziomem słuchania – najbardziej pożądanym – jest słuchanie aktywne, które ma miejsce, kiedy cała uwaga jest skierowana na nadawcę komunikatu. Nie słuchasz po to, żeby wyszukiwać słabych elementów w wypowiedzi nadawcy, czy aby się obronić. Nie słuchasz, koncentrując się na tym, co odpowiedzieć, ale słuchasz uważnie i słyszysz to, co druga strona do Ciebie mówi. Skupiasz się na dobrym, pełnym zrozumieniu komunikatu.

Pracując z właścicielami firm i menedżerami, staram się włączać aktywne słuchanie poprzez odcięcie się od wszelkiego rodzaju dystraktorów, ale też zwracanie uwagi na ton, w jakim dana osoba kieruje do mnie komunikat. Wychwytuję szczegóły, np. czy dana osoba mówi do mnie w liczbie pojedynczej czy w liczbie mnogiej, opowiadając jakąś historię i dopytuję ją o to, co dokładnie powiedziała. Aktywne słuchanie jest dużym wysiłkiem, wymaga od nas świadomej pracy. Ja również wpadam w taką pułapkę, że powinnam wymyślić poradę czy jakąś superinteligentną odpowiedź na to, co zostało przez nadawcę zakomunikowane. Jednak do przyjmowania feedbacku kompetencja aktywnego słuchania jest niezbędna.

Trzy elementy pomocne przy przyjmowaniu feedbacku

Oddzielaj formę od treści i zakładaj dobre intencje

Wyobraź sobie, że feedback, którym Twój pracownik Cię obdarowuje, jest pewnego rodzaju prezentem, czyli zakładasz, że ma dobre intencje. Dobre intencje to jedno, ale oczywiście nie zawsze prezenty, które otrzymujemy, są tymi właściwymi.

Pierwszym elementem, który pozwoli Ci przyjmować informacje zwrotne, jest oddzielenie formy od treści i założenie dobrych intencji nadawcy.

Warto pamiętać o istocie samego przyjmowania. Często zdarza się tak, że już w momencie otrzymywania prezentu odbiorca pokazuje, że nie do końca mu się on podoba. Bez wątpienia jest to zniechęcające dla osoby, która ten prezent w dobrej wierze daje.

Zatrzymanie się, oddzielenie formy przekazu od treści pozwala dotrzeć do głębi, do sedna intencji pracownika.

Posłużę się przykładem. Na spotkaniu firmy ogłaszasz decyzję związaną ze zmianą formy pracy pracowników. Wcześniej działaliście w trybie hybrydowym, a od następnego miesiąca wprowadzasz pełną dowolność dotyczącą trybu pracy. Pracownicy mogą pracować w 100% zdalnie lub stacjonarnie.

Po spotkaniu zgłasza się do Ciebie szef działu graficznego, który mówi, że praca w takim trybie zabije całą kreatywność w jego zespole, bo nie wyobraża sobie burzy mózgów, sesji kreatywnych w zespole, który będzie rozproszony.

Taka forma komunikatu jest daleka od skutecznej komunikacji feedbackowej, jednak pracownik nie posiada jeszcze kompetencji dawania informacji zwrotnej. Forma komunikatu zmierza do szukania winnego, pokazaniu bardzo niekorzystnych konsekwencji Twojej decyzji. W tej sytuacji można poczuć frustrację, odpowiedzieć defensywie, broniąc swojej decyzji lub atakując komunikat pracownika. To, co pozwoli Ci oddzielić formę od treści, jest parafraza.

Stosuj parafrazę

Parafraza jest z prostym narzędziem, choć w komunikacji często o niej zapominamy. Oddzielając formę od treści, zakładając dobre intencje pracownika, skupiasz się na tym, żeby opowiedzieć swoimi słowami to, w jaki sposób Ty zrozumiałeś jego komunikat.

Przykładowo: Rozumiem, że przestraszyłeś się, kiedy usłyszałeś decyzję o tym, że każdy będzie mógł decydować, w jakiej formie chce pracować. Chcę się tutaj upewnić: czy masz obawy związane z tym, że jako zespół nie będziecie mogli skutecznie prowadzić waszych sesji kreatywnych, a Ty stracisz swoją skuteczność w zarządzaniu zespołem?

Parafraza pozwoli drugiej osobie inaczej spojrzeć na komunikat, który przekazała. Upewnicie się, czy rozmawiacie o tym samym i tak samo rozumiecie to, co pracownik chciał powiedzieć.

Zrozum oczekiwania i zdefiniuj pierwszy krok

Trzecim elementem pomocnym przy przyjmowaniu informacji zwrotnej jest zrozumienie oczekiwanej zmiany.

Feedback powinien prowadzić do zmiany. W omawianym przykładzie zmiana może polegać na tym, że faktycznie raz jeszcze zmodyfikujesz system pracy. Lub być może zmienisz sposób patrzenia Twojego pracownika na tę decyzję. Albo dasz mu umocowanie do tego, aby mógł zarządzać pracą swojego zespołu zgodnie z jego potrzebami.

Zanim przejdziesz do propozycji rozwiązań, które zazwyczaj w umysłach zarządzających czy liderów pojawiają się stosunkowo łatwo – wstrzymaj się. Zrozum, czego, jakiej zmiany, jakich działań oczekuje pracownik i dopytaj go o oczekiwania.

Ważne jest, aby odpowiedzialność za nazwanie oczekiwań nałożyć na osobę, która komunikat nadała, czyli w naszym przykładzie szefa działu graficznego. Zakładanie, że wiesz, jakie oczekiwania ma druga strona może wyprowadzić Cię na manowce. Ważne jest unikanie nieporozumień.

Oczekiwaną przez pracownika zmianą może być chęć otrzymania umocowania od Ciebie, aby w określonych sytuacjach jego zespół w całości zbierał się i poświęcał czas na pracę z biura. Może zależeć mu, żebyś zmodyfikował zasady dotyczące pracy zdalnej. A być może chodzi mu po prostu o możliwość porozmawiania z Tobą i zrozumienia Twojej decyzji. Warto zapytać o jego oczekiwania, ponieważ pracownik może jeszcze sam nie wiedzieć,co rozwiąże jego problem.

Kiedy uda się wam już określić oczekiwania, kolejnym krokiem będzie zdefiniowanie pierwszego kroku. Jeżeli oczekiwaniem będzie to, aby szef działu graficznego mógł niezależnie wprowadzać w swoim zespole zasady związane z pracą zdalną, to zdefiniowanie pierwszego kroku mogłoby polegać na tym, że szef działu spisze swoje propozycje, później wspólnie je przeanalizujecie, a na końcu ogłosi je w swoim zespole.

Być może oczekiwaną zmianą byłoby w ogóle zrozumienie, po co ta zmiana została przez Ciebie wprowadzona, co było twoją motywacją oraz jak rzutuje to na inne zespoły, jaki był kontekst tej decyzji. Wówczas pierwszym krokiem będzie umówienie się na spotkanie, podczas którego wyjaśnisz mu podstawy swojej decyzji, aby mógł ją zrozumieć.

Podsumowując: mamy trzy elementy pomocne przy przyjmowaniu feedbacku od pracowników:

• oddzielanie formy od treści oraz zakładanie dobrych intencji,
• stosowanie parafrazy,
• zrozumienie oczekiwań drugiej strony, nazwanie ich i uzgodnienie pierwszego kroku.

Co zrobić, kiedy nie zgadzasz się z feedbackiem?

Zastanówmy się teraz, co zrobić w sytuacjach, w których pracownik przychodzi, dzieli się z Tobą uwagami, ale Ty się z nim nie zgadzasz. Po pierwsze – przyjmij.

Pamiętaj, nawet jeśli prezent, który otrzymałeś od pracownika nie jest do końca trafiony, nie pokazuj tego od razu. Takie zachowanie może doprowadzić do sytuacji, w której pracownik zniechęci się i nie będzie już przychodził do Ciebie, żeby dzielić się swoją perspektywą.

Jeśli nie zgadzasz się z feedbackiem – dopytuj, jak masz to rozumieć, proś o przykłady, o oczekiwaną zmianę, czyli korzystaj z trzech elementów, o których była mowa wyżej. Kiedy zrozumiesz komunikat, którym pracownik Cię obdarzył, daj sobie czas na refleksję, na ocenę tego komentarza. Umów się z pracownikiem na spotkanie typu follow up, na którym wrócisz do niego z odpowiedzią.

Co zrobić, kiedy nie chcesz dokonać zmiany?

Najczęściej popełnianym błędem w sytuacji, kiedy pracodawca czy menedżer nie zgadza się z feedbackiem i wie, że nie dokona oczekiwanej zmiany, jest brak dialogu. Podziękuj pracownikowi za podzielenie się opinią, za zaufanie, którym Cię obdarzył (zaryzykował, chciał pokazać swoją perspektywę). Poinformuj go, że nie dokonasz zmiany, której oczekuje, i wyjaśnij dlaczego, jeżeli to możliwe, lub jaki jest kontekst tej decyzji.

Jako właściciel firmy nie masz obowiązku pokazywać pracownikom całego biznesowego kontekstu wszystkich decyzji, natomiast bardzo ważne jest, żeby nie zawieszać tego w próżni i wracać do pracownika z informacją o tym, że pewne jego oczekiwania nie zostaną zrealizowane. Pozostawiony bez odpowiedzi pracownik ma poczucie, że komunikuje problemy, niedogodności, ale nic się z tym dalej nie dzieje, dlatego przestaje je komunikować.

Co zrobić, kiedy nie otrzymujesz feedbacku?

W pierwszej kolejności zweryfikuj fundamenty dawania informacji zwrotnych. Czy pracownicy mają w firmie poczucie bezpieczeństwa psychologicznego? Czy aktywnie słuchasz i przyjmujesz uwagi?

Jeśli masz poczucie, że te elementy są zaopiekowane, a nadal nie otrzymujesz informacji zwrotnych, Twoim zadaniem będzie proaktywne poszukiwanie, zachęcanie do tego, żeby pracownicy się nim podzielili.

Zapraszając pracownika na spotkanie 1:1, zaznacz w zaproszeniu czy w mailu, że podczas spotkania poprosisz o feedback do konkretnych obszarów. Wymień te obszary, czyli jasno opisz na jakich informacjach Ci zależy. Czy chcesz poznać opinię pracownika na temat Twojej roli zarządczej, liderskiej, czy ma być to informacja dotycząca procesów wewnętrznych, takich jak rozwój, szkolenia, onboarding, a może jeszcze innych?

Wyznacz obszary, nad którymi pracownik ma się zastanowić. Poproś, aby pomyślał o trzech kierunkach:

1. co jest dobre w tych obszarach, co powinieneś kontynuować,
2. co mu przeszkadza, frustruje, co powinieneś przestać robić,
3. co w danym obszarze warto zacząć robić.

Korzystamy tu z prostego modelu start–stop–continue.

Dzięki takiej zapowiedzi pracownik wie, jakie są oczekiwania, czego chcesz się dowiedzieć i jest w stanie przygotować się do spotkania.

Zatem – jeśli prosisz o feedback, to proś konkretnie.

 

Podsumowanie i przydatne linki

Feedback jest z jednej strony jak ten prezent, chciany czy niechciany, trafiony czy nie. Jest jak mięsień, który trzeba regularnie ćwiczyć. Ćwiczyć możesz zarówno Ty, jak i cała Twoja firma – dawanie informacji zwrotnej, jej przyjmowanie, proszenie o nią i dziękowanie za nią. Mam nadzieję, że ten materiał zachęci Cię, żeby wzmacniać mięsień feedbackowy i ćwiczyć go razem z całą organizacją.

• Amy C. Edmondson, The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth