14 listopada, 2023

Czym jest kultura organizacji?

Jak to jest z tym, że “kultura zjada strategię na śniadanie?”, Czy kultura to akademicka abstrakcja oderwana od rzeczywistości biznesowej? Czy jako zarządzając_ mogę realizować strategię biznesową w oderwaniu od kultury swojej firmy? Wreszcie co wspólnego z kulturą ma film “Diabeł ubiera się u Prady”, “Stażysta” czy “The Office”?

prioritise

Kulturę organizacji można porównać do powietrza – to coś niewidzialnego, trudno uchwytnego jednak to coś czym organizacja “oddycha”. Najprościej rzecz ujmując, kultura organizacji to sposób w jaki organizacja działa.

Na kulturę wpływają:

  1. wartości, które uznawane są przez wszystkich – przykładowo orientacja na klienta, która przejawia się tym, że klient traktowany jest jako priorytet.
  2. założenia o których się nie mówi – przykładowo niewypowiedziane założenie, że praca w nadgodzinach postrzegana jest jako dowód zaangażowania.
  3. niepisane zasady postępowania – przykładowo szacunek do przestrzeni osobistej poprzez unikanie zbytniego zaglądania komuś przez ramię lub wypytywania o prywatne życie.

Czy tego chcemy czy nie, KAŻDA organizacja ma swoją kulturę. Oczywiście, zdarzają się sytuacje w których kultura ta jest niezdrowa, niespójna lub nieuświadomiona.

Kultura zjada strategię na śniadanie” dlaczego? Bo pracownicy, którzy nie rozumieją zmiany, którzy nie uczestniczą w jej kreowaniu mają Twoją strategię po prostu…w nosie.

Jak “pożeranie na śniadanie” wygląda w praktyce

Agencja marketingowa – case

Agencja marketingowa o dominującej kulturze klanowej przechodzi na kolejny etap rozwoju.
Celem agencji marketingowej jest dywersyfikacja przychodów, a na poziomie taktycznym pozyskanie 3 bardzo dużych klientów przy założeniu, że zespół zostanie zwiększony jedynie o 20%.

Pierwszy etap realizacji tego celu będzie polegał na budowaniu solidnych wewnętrznych struktur np.: wypracowania standardów obsługi, dokręcania śrubek w procesach, automatyzację wybranych czynności, wprowadzenie rejestrowania czasu pracy, aby weryfikować obłożenie zespołu itd.

Każda zmiana biznesowa wymaga nowych zachowań! Aby zrealizować ten pierwszy etap efektywnie potrzebujemy zmiany w ludziach – w przeciwnym razie nowy kierunek napotka opór i niezrozumienie.

Ludzie muszą zrozumieć, dlaczego mają spisywać standardy (“ przecież ja wiem jak wykonywać swoją pracę i nie są mi potrzebne check-listy”), dlaczego mają nagle trackować czas (“…bo kiedyś to sobie bardziej ufaliśmy. Nie było tego głupiego Toggle”).

To kultura (sposób zachowania, myślenia i działania pracowników) jest silniejsza niż Twoja strategia

Nokia – case
W momencie, gdy rynek telefonów komórkowych zaczął ewoluować w stronę smartfonów, Nokia miała trudności w dostosowaniu się do zmian. Opracowano nową, innowacyjną strategię jednak istniejące struktury opóźniały procesy decyzyjne i utrudniały wprowadzanie nowych produktów na rynek.

Kultura organizacyjna faworyzowała utrzymania status quo i utrudniała adaptacje do zmian rynkowych…ostatecznie, każd_ z nas zna zakończenie tej historii.

Dlaczego kultura organizacji jest ważna?

Kultura organizacyjna jest istotnym czynnikiem, który wpływa na efektywność, innowacyjność, zdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów, a także ogólny sukces organizacji. Właściwie zarządzana kultura organizacyjna jest kluczowa dla długoterminowego wzrostu i trwałego rozwoju firmy.

W każdym z 4 typów kulturowych będziemy mieli

  • inny rodzaj przywództwa/zarządzania, który będzie motywował i angażował pracownika,
  • inne kryteria do oceny efektywności działań team liderów,
  • inne działania EB będziemy budować -tj. w inny sposób przyciągać kandydatów.

Jak zmierzyć coś tak nieuchwytnego?
Do zmierzenia kultury organizacji korzystamy m.in. z wystandaryzowanego modelu Camerona i Quinna – który w uproszczeniu pokazuje nam jaka jest aktualna kultura i do jakiej zmierzamy.

Rodzaje kultur organizacyjnych

Model Camerona i Quinna powstał w odpowiedzi na pytanie – co decyduje o tym, że dana firma jest skuteczna (=osiąga sukces) a inna nie. Szukano wskaźników efektywności.

Wyodrębniono 2 wymiary, które dzielą wskaźniki na 4 grupy:

  • pierwszy wymiar, który ma dwa bieguny to elastyczność, samodzielność, dynamiczność versus stabilność, porządek, kontrola
    • to znaczy, że jedne organizacje uważa się za skuteczne kiedy się zmieniają, przystosowują i cechuje je mały stopień sformalizowania (np. Google, Nike), a inne uznaje się za skuteczne kiedy są stabilne, przewidywalne (np. instytucje państwowe, uniwersytety)
  • drugi wymiar, ma dwa bieguny – orientacja na sprawy wewnętrzne, integrację jedność versus orientacja na sprawy zewnętrzne/pozycja w otoczeniu biznesowym/rywalizacja.
    • to znaczy, że niektóre organizacje uważa się za efektywne, kiedy tworzą harmonijną całość, a inne uznaje się za skuteczne kiedy koncentrują się na współpracy lub współzawodnictwie z innymi.

4 typy kultur organizacji

Wyobraź sobie, że siadasz w piątkowy wieczór przed ekranem kinowym i oglądasz filmy zwracając szczególną uwagę na klimat kreowany w przedstawianych w scenariuszu organizacjach.

Czym różni się klimat kreowany przez liderkę Mirandę Priestly w filmie “Diabeł ubiera się u Prady” od klimatu “Stażysty” w którym Ben Whittaker (grany przez Roberta De Niro), jest tytułowym stażystą w dynamicznej firmie internetowej prowadzonej przez Jules Ostin (grana przez Anne Hathaway), a dlaczego jeszcze inaczej pracują, zachowują się i komunikują pracownicy “The Office”?

Prawdopodobnie klimat (oprócz reżyserskiego zamysłu) różni się tym, że prezentuje odmienny typ kulturowy.

Podstawowe wskaźniki kultury klanu, adhokracji, hierarchii i rynku:

Klan:

  • duża elastyczność i orientacja na sprawny wewnętrzne,
  • pracownikom bardzo zależy na relacjach i atmosferze, silne poczucie wspólnoty,
  • ceniona jest lojalność i oddanie,
  • team lider: jest mentorem, opiekunem,
  • przykład: firma Zappos ze względu na wartości takie jak „Create Fun and A Little Weirdness” czy „Build a Positive Team and Family Spirit” . Tony Hsieh, były CEO Zappos, znany był z tego, że pełnił rolę mentora dla pracowników i starał się tworzyć atmosferę otwartości, współpracy i wsparcia.

Adhokracja:

  • duża elastyczność i orientacja na sprawy zewnętrzne,
  • agilowe, zwinne organizacje,
  • firma nastawiona jest na odkrywanie i wyprzedzanie potrzeb klientów,
  • pracownicy są bardzo innowacyjni, przedsiębiorcy,
  • team lider: jest innowatorem, wizjonerem,
  • zmiany następują bardzo szybko
  • Google – ze względu na dawanie pracownikom swobody w realizacji projektów, docenianie kreatywności oraz eksperymentowania. Również ze względu na elastyczność i samodzielność – pracownicy mają możliwość poświęcenia 20% swojego czasu na projekty, które ich interesują.

Hierarchia:

  • mała elastyczność i orientacja na sprawy wewnętrzne,
  • pracownicy działają w oparciu o procedury, standardy, polityki,
  • team lider: dopilnowuje, aby procedury były przestrzegane, jest koordynatorem,
  • zmiany następują bardzo wolno
  • McDonald’s – ze względu na hierarchiczny model zarządzania, bardzo ścisłą strukturę organizacyjną, procesy kontroli jakości,
  • urząd skarbowy i inne urzędy.

Rynek

  • stabilność i orientacja na sprawy zewnętrzne,
  • pracownicy mają zwiększać swoją wydajność, realizować KPI i cele,
  • team lider: jest nadzorcą; zagrzewa do walki,
  • Google – silne skoncentrowanie na wynikach i efektywności, stymulujące środowisko do osiągania celów.

Kultura organizacji

Podsumowanie

Kultura organizacji jest zjawiskiem kompleksowym – każda firma ma w sobie elementy 4 typów, jednak rozłożone są one z różnymi akcentami. Najczęściej firma ma jeden typ dominujący oraz podtypy lub subkultury.

Dane działy mogą tworzyć silne subkultury np. w dziale marketingu może dominować kultura adhokracji, w dziale sprzedaży kultura rynkowa a w administracji hierarchiczna. Jeśli Founder lub kadra zarządzająca chcą rozwijać swoją firmę bez silnych napięć pomiędzy działami dobrze jest uświadomić ludzi co jest różniące na poziomie działów (ale nadal akceptowane), a co jest spajające/wspólne – tak, aby cała firma była jedną drużyną, grającą do jednej bramki – realizującą Twoją strategię.

Kulturę można modelować w taki sposób, aby sprzyjała ona celom biznesowym – jest to proces mocno partycypacyjny, wymaga zaangażowania zarówno na poziomie zarządowym jak i pracowniczym, gdyż ludzie popierają to co sami tworzą.

Natalia Ginter

Natalia Ginter

Owner & Founder

HR Business Partner, OKR Advisor & Scrum Master, Insights Discovery Coach

Z firmami współpracuje jako trener, wspierając liderów w ich codziennych wyzwaniach oraz jako konsultant, wspierając Zarządy we wdrażaniu OKR-ów. Uwielbia dzielić się wiedzą i uwalniać potencjał innych.

Po pracy praktykuje jogę i nadrabia zaległości podcastowe spacerując z 30 kilogramami futra i szczęścia (model pies).

0 0 votes
Ocena artykułu
Subscribe
Powiadom o
0 komentarzy
Inline Feedbacks
View all comments
Index