Ludzie w Twojej firmie nie lubią ze sobą rozmawiać, mają problemy, aby dawać sobie wartościowy feedback, nie są zaangażowani, nie są produktywni, a Tobie, pewnego dnia, przychodzi do głowy pomysł – wprowadzam OKR-y! Świetnie! Ale chwila refleksji, powinna wiele zmienić w Twoim podejściu. Czy OKR-y będą skutecznym narzędziem dla każdej firmy? Jakie kryteria powinniśmy spełnić, aby móc wprowadzić do naszej organizacji ten framework?

Zanim wprowadzisz OKR-y

Eric Berne, twórca analizy transakcyjnej, wymienia 3 potrzeby psychologiczne, bez zaspokojenia których, bardzo trudno zbudować zaangażowany zespół. Te trzy potrzeby to:

1. Stymulacja – bo większość z nas, chce pracować w środowisku sprzyjającym rozwijaniu swoich kompetencji.
2. Struktury – przecież większość z nas, a już na pewno Ci, którzy dołączają do zespołu, chcą wiedzieć, jakie są zasady i reguły gry w organizacji.
3. Rozpoznanie – chcemy, być dostrzegani, chcemy, aby owoce naszej pracy również były dostrzegane, dlatego feedback jest tak bardzo istotny.

Biorąc pod uwagę wyniki badań amerykańskiego psychiatry,pomyśl nad kondycją swojego zespołu zanim wprowadzisz OKR-y. Weź pod uwagę:

1. Możliwości rozwojowe, jakie dajesz w swojej firmie.
2. Ocenę procesów wewnętrznych i zorganizowania firmy.
3. Częstotliwość i jakość prowadzonych w organizacji ocen pracowniczych,umiejętność wyrażania feedbacku, umiejętność i częstotliwość wyrażania wdzięczności.

Jeśli, któregoś z tych elementów brakuje w Twojej organizacji bądź jest to obszar, który wymaga znacznej poprawy,to przy wprowadzaniu OKR-ów, będzie to z pewnością jeden z hamulców do przeprowadzenia efektywnej zmiany w zespole. Po prostu OKR-y oparte są o samoorganizujące się zespoły, jeśli ludzie w Twojej organizacji nie są zaangażowani, jeśli w tle toczą się konflikty, ludzie nie czują, że bezpiecznie mogą wyrażać swoją opinię, obawy i niezadowolenie – to prawdopodobnie będzie bardzo trudno utrzymać proces.

O krokach, które warto wykonać przed wprowadzeniem OKR-ów pisałam tutaj

CFR – system wspierający OKR-y

Idea OKR-ów czerpie z założeń koncepcji MBO (ang. management by objectives), powstałej w latach 50., w której Peter Drucker podkreślał, że efektywne zarządzanie powinno być oparte na jasnych i zrozumiałych dla każdego pracownika celach, co więcej, nie tylko cele i ich realizacja się liczą, Drucker stwierdził, iż:

“podstawowym obowiązkiem menedżera jest obowiązek międzyludzki. Chodzi o budowanie relacji z ludźmi, o budowanie wzajemnego zaufania […] o tworzenie społeczności”

Systemem wspierającym OKR-y jest model CFR, składający się z:

1.Rozmowy (ang. conversations) – zastąpienie rocznych ocen pracowniczych ocenami kwartalnymi jest efektywniejsze. Rozmowa o tym, czy wyznaczony cel był właściwy, co sprawiało trudności w jego realizacji, w jaki sposób się motywowano pozwala na lepsze skonstruowanie celu w kolejnym kwartale i jednocześnie buduje u pracownika poczucie, że jego osiągnięcia i pokonane trudności są zauważane.

2.Informacji zwrotnej (ang. feedback) – regularna, dwukierunkowa informacja zwrotna pozwala na ocenę postępów oraz zdiagnozowanie elementów do poprawy. Budowanie kultury organizacji w której feedback jest traktowany jako prezent, jako pomoc w rozwoju własnych kompetencji jest kluczowym elementem osiągania celów.

3.Uznania ( ang. recognition) – zwłaszcza publiczne wyrażenie uznania wspiera proces kształtowania postaw godnych naśladowania, wzmacnia budowanie dobrych nawyków i zaangażowanie. OKR-y nie powinny wiązać się z finansowym uznaniem, dlatego tak istotne jest procesowe wyrażanie wdzięczności za aktywność w danym kwartale.

OKR-y to nie tylko, cele i produktywność

Bez modelu CFR, OKR-y mogą stać się tylko kolejnym narzędziem do zarządzania celami.

Jeśli:

• traktujesz OKR-y tylko jako narzędzie,które ma zwiększać produktywność Twojego zespołu i jasno pokazywać, który z członków zespołu dowozi tematy, a który nie,
• w OKR-ach liczy się dla Ciebie wyłącznie poziom realizacji KR-ów.

to szanse na zbudowanie zaangażowanego zespołu, który z jednej strony realizuje cele firmowe a z drugiej swoje indywidualne potrzeby rozwojowe są bardzo nikłe.