Jak facylitacja może pomóc w definiowaniu OKR?

To, co jest dużą mocą, może być jednocześnie dużym wyzwaniem.

Dbając o „demokratyczność”, wychodzimy poza tradycyjne kaskadowanie celów TOP-DOWN (w której kadra managerska mówi CO mamy robić, a pracownicy odpowiedzialni są za egzekucję) i zaczynamy budować partnerską relację (kadra managerska pokazuje cel, ale to jak on zostanie zrealizowany, zależy już od pracowników). Ta partnerska relacja oparta o autonomię buduje realne zaangażowanie, którego paliwem jest wewnętrzna motywacja do realizacji wyznaczonych przez siebie działań.

Uwzględnienie różnych perspektyw (zarząd, managerowie, pracownicy) wymaga dialogu, spotkań, dyskusji i… sporej ilości czasu.  Inwestycja jest spora, a i tak, nie zawsze udaje się zaangażować zespół w taki sposób, aby wziął odpowiedzialność za wypracowane rozwiązania – i tutaj może nam pomóc facylitacja.

Czym jest facylitacja?

Jeśli chcemy, aby zespoły korzystały w pełni z potencjału każdego członka zespołu, a jednocześnie, aby spotkania były produktywne i przybliżały do realizacji zamierzonych celów – potrzebujemy wykorzystać taki sposób pracy z grupami, który uwzględnia:

• zdefiniowany cel i rezultat pracy grupy,
• struktury i metody pracy dostosowane do celu, specyfiki grupy i czasu,
• uczestników spotkania – relacje, emocje i procesy występujące pomiędzy nimi.

Facylitacja jest metodą, która stwarza warunki do aktywizacji każdego członka zespołu, a to docelowo ma przełożyć się na zbudowanie indywidualnej odpowiedzialności za wypracowane rozwiązania.

Przykładowo

• cel spotkania: zdefiniowanie Objective’a działowego,
• rezultat: wypracowane 3 propozycje Objective’ów,
• metody pracy: diagram promienisty, kula śnieżka, grupowe mapy myśli,
• proces grupowy: dbanie o równe zaangażowanie, uważność na konflikt personalny pomiędzy osobą X a Y.

Facylitacja skupiona wokół celu, struktury oraz uczestników,  daje nam właśnie te możliwości. Facylitacja ma zastosowanie w spotkaniach, podczas których zespół:

• rozwiązuje problemy,
• podejmuje decyzje,
• tworzy plany działań,
• wymienia się wiedzą, wspólnie się uczy,
• tworzy innowacyjne pomysły,
• wyciąga wnioski,
• diagnozuje potrzeby.

Dobra, wiemy czym jest facylitacja, przyjrzyjmy się teraz roli facylitatora.

Facylitator

Osoba facylitująca spotkanie pozostaje neutralna wobec wypracowanych treści, jest odpowiedzialna za odpowiednią strukturę pracy (dobór metody) oraz budowanie najlepszych warunków współpracy w zespole (np. dba o to, aby głos każdego z uczestników został usłyszany).

Facylitator będzie:

• zadawał pytania,
• uważnie słuchał,
• pytał o opinie,
• zachęcał do szukania rozwiązań,
• stwarzał przestrzeń do wymiany wiedzy/doświadczeń,
• docierał do potrzeb,
• angażował uczestników.

Przyjrzyjmy się temu, czym różni się facylitator od trenera, coacha, menedżera czy konsultanta.

Trener posiada ekspercką wiedzę w zakresie tematycznym spotkania (facylitator tej wiedzy nie musi mieć, gdyż pozostaje neutralny wobec wypracowanych rezultatów).

Coach w coachingu zespołowym odpowiedzialny jest za doskonalenie współdziałania zespołowego, natomiast facylitator pracuje z grupami, które na co dzień nie muszą być zespołem, a pochodzą np. z różnych działów i odpowiedzialne są za wypracowanie jakiegoś rezultatu.

Menedżer dzieli z zespołem odpowiedzialność za wynik, a facylitator tej odpowiedzialności nie ma.

Konsultant oferuje propozycje rozwiązań, a osoba facylitująca nie wnosi swoich pomysłów podczas spotkania.

Dlaczego podczas prowadzenia spotkań warto korzystać ze wsparcia facylitatora?

Spotkanie, które nie są świadomie prowadzone i nie są dobrze zaplanowane:

• mogą okazać się stratą czasu – grupa nie wypracuje rezultatu. Tutaj źródłem problemu może być np.:

• • źle zdefiniowany cel spotkania,
  • brak metod, które pomogłyby grupie wypracować rezultaty,
  • źle dobrany skład osobowy uczestników (tzn. np. zaproszenie na spotkanie osób, których temat nie dotyczy),
  • źle dopasowany time-box, np. za mało czasu.
• mogą prowadzić do chaosu i demotywacji uczestników, a to będzie się przekładało na mniejsze zaangażowanie w procesie realizacji OKR-ów.

Przykładowe metody facilitacyjne, z których warto korzystać przy definiowaniu OKR-ów

Wyobraźmy sobie 14-osobowy zespół, który ma wypracować kwartalny Objective dla swojego działu. Rezultatem 3h spotkania ma być propozycja min. 3 Objective’ów, które zostaną przedstawione Managerowi działu, który zdecyduje o wyborze jednego z nich.

Diagram promienisty

Problem: mamy ograniczony czas, a chcemy zebrać opinie od każdego z 14 uczestników.

Rozwiązanie: diagram promienisty. Pośrodku tablicy umieszczamy kartę z pytaniem np. jaka jest 1 najważniejsza rzecz, którą nasz zespół powinien zrobić w kolejnym kwartale? Uczestnicy mają 10 minut, aby indywidualnie wypisać na karteczkach typu Post-it swoje odpowiedzi. Po upływie określonego czasu, uczestnicy przyklejają swoje odpowiedzi wokół kartki z zagadnieniem. Z podobnych odpowiedzi tworzą się promienie – im dłuższy promień, tym więcej osób o takiej samej opinii.

Diagram promienisty pozwala nam w efektywny sposób zobaczyć perspektywy różnych osób.

Przeramowanie

Problem: grupa jest zniechęcona, pojawia się negatywny odbiór rzeczywistości.
Rozwiązanie: przeramowanie to zmienianie znaczenia, jakie osoba bądź grupa przypisuje danemu wydarzeniu/doświadczeniu. Facylitator korzystając z przeramowania będzie poszukiwał takiego opisu rzeczywistości, który pomoże dostrzec grupie konstruktywne aspekty sytuacji.

Uczestnik: Mamy tutaj siedzieć do rana i wybierać najlepszy Objective?

Prowadzący: A gdyby założyć, że szukamy jedynie wystarczająco dobrego Objective’a ?

Energizer

Problem: grupa utyka, poziom energii i zaangażowania opada.
Rozwiązania: robimy przerwę, robimy energizer, osoba prowadząca nazywa sytuację, np.: widzę, że mamy „dołek”, jest on naturalnym elementem procesu, proponuję przerwę.

Przykład energizera:

Zespołowa żonglerka – uczestnicy stoją w kole, w pierwszej rundzie wszyscy trzymają rękę w górze na znak tego, że nie mieli jeszcze piłeczki. Ostatnia osoba w kręgu, która otrzymuje piłeczkę, oddaje ją osobie, która pierwsza rzucała piłkę. Każdy zapamiętuje od kogo i do kogo rzucił piłeczkę. Moderator dorzuca kolejne piłki – zadaniem uczestników jest utrzymanie jak największej liczby piłek w obiegu. Uczestnicy nie zbierają piłek, które upadły na ziemię.

Konsensus na 5 palców

Problem: grupa ma problem w wyselekcjonowaniu wygenerowanych pomysłów, które w kolejnym kroku miałyby zostać udoskonalane, doprecyzowane.

Facylitator proponuje, by każdy uczestnik ocenił pomysł na pięciopunktowej skali – „wystawiając” odpowiednią liczbę palców (uczestnicy oceniają jednocześnie):

• 1 palec: Ta opcja odpada
• 2 palce: Mam kilka zastrzeżeń
• 3 palce: Mam 1-2 zastrzeżenia
• 4 palce: Uważam rozwiązanie za wystarczająco dobre
• 5 palcy: Uważam rozwiązanie za bardzo dobre, w pełni je akceptuję

Facylitator prosi osoby, które wystawiły 1,2 lub 3 palce by powiedziały o swoich zastrzeżeniach. Pyta je, jakie modyfikacje pozwoliłyby im przesunąć się na 4.

Metody i narzędzia zawsze powinny być dostosowane do celu, jaki facylitator/ osoba prowadząca spotkanie chce osiągnąć.

A Wy jakie stosujecie metody pracy z grupą podczas definiowania OKR-ów?